Når salg ikke går som forventet, Joakim Bruchmann, du var trader tre år i Goldman Sachs i London, så blev du kontaktet af Martin Thorborg, og siden der har du været iværksætter og CEO for nBoard og nu Pluto.markets. nBoard, hvad var det for en oplevelse?

• Jamen, det var en spændende oplevelse, vil jeg sige. Det var mit første iværksætter-eventyr. Hvis jeg lige må starte fra den transition, jeg lavede, så sad jeg i London, jeg er uddannet økonom, og tradede for rigtig mange penge i det, der egentlig var mit drømmejob. Men private omstændigheder gjorde, at jeg blev single, og min mor var syg, og jeg havde lige pludselig et behov for at rykke hjem til Danmark. Og få gange i livet tror jeg, at du er så fri at du bare kan trykke på en stor rød panikknap, og så bare gøre alt om med et trylleslag. Det var det, jeg gjorde. Så jeg sagde mit job op, fra den ene dag til den anden, mere eller mindre. Og besluttede mig for, at nu skulle jeg fandme prøve yoga. Så jeg bestemte en enkelt billet til Australien og boede på billig hostel, sammen med folk, der lige var blevet færdige med at rejse efter gymnasiet. Og så sad jeg på en strand og kiggede på en solopgang, og så ringede min gamle ven, Oscar Vingtoft, som er softwareingeniør, og sagde, at han er i gang med at starte en bestyrelsesrekruttering platform sammen med Martin Thorborg og David Andersen, som er dem, der solgte Dinero sammen. Og de manglede en direktør, skulle det ikke være mig. Og så tænkte jeg, at det lyder fandme dumt, men jeg har ikke andet at lave, så lad mig da prøve at kaste mig ud i et iværksættereventyr.
• Ja, fedt.

Joakim, hvad gør man så i den her oplevelse med Nboard, når salget måske ikke går som forventet?

• Ja, altså nBoard var en virksomhed, hvor vi lavede en tosidig markedsplads, som formidlede folk, der gerne ville sidde i bestyrelserne og parrede dem med virksomheder, som havde et rekrutteringsbehov. Og for at få sådan en markedsplads til at lykkes, så er der jo ligesom to ben, der skal gå op. Det jo supply and demand. Og på supply-siden, der var det nemt fordi man kan fodre grise med folk, der gerne vil sidde i bestyrelser. Sågar gratis fandt vi ud af. Så det var sådan det er nok den eneste gang, jeg for alvor har prøvet rigtig stærk product-market fit i min iværksætterkarriere. Problemet er, at du også skal have nogen, der ligesom får alle de her mennesker ind i deres bestyrelser. Så vi var ude og lave et B2B-push på virksomhederne. Og den følelse, jeg sad tilbage med den dag i dag, det var, at det var en cykel med firkantede hjul. Altså hvis du virkelig moste på, og du virkelig kørte en fed kampagne, og stjerner, måne og sol stod snorlige, så kunne du lige trille et salg ind. Og så gik den igen på den næste flade af firkanten, og så skulle der altså til at starte forfra. Så det vi ligesom fandt ud af, det var, at consumer-delen af platformen fungerede sindssygt godt. B2B-delen af platformen var virkelig svær at knække. Altså så måske den reelle efterspørgsel var ikke som forventet på B2B-delen. Ja, og man kan sige, at tappede ind i nogle mekanismer, som var relativt komplekse for sådan nogle lidt dumme blå-øjet gutter som os, som ikke anede noget om bestyrelsesmarkedet. Fordi det vi fandt ud af, det var, at netværk er egentlig det, du konkurrerer imod. Du konkurrerer ikke mod Jobindex. Du konkurrerer ikke mod headhuntere. Nej. Du konkurrerer mod folks netværk. Ja. Så du skal ligesom komme med nogle kandidater, som er så meget bedre end det, folk selv kan skaffe i deres netværk. Og kompensere for den mangel på trust, som en person som personen ikke kender, skal rekruttere. Så vi prøvede jo rigtig mange ting. Vi prøvede du ved, email automation, flows, vi prøvede telefonsalg Jeg sad selv og ringede til alt, der kunne kravle og gå hvad end det var frisører eller shawarmaforretninger. Og engang imellem så kunne man lige skubbe cyklen en fjerdedel omgang. Men det var bare ikke noget, der kunne skalere, kunne vi se. Okay. Og så tog vi jo den beslutning at sige, okay, så er det ikke den, vi skal bruge vores tid. Fordi vi kommer med prominente baggrunde og er meget bevidste omkring, at vores alternativomkostning ved at bruge år på at bygge nBoard, kunne bruges på et andet sted. Ja selvfølgelig. Og vi sammenligner det lidt med, nu har jeg selv cyklet på ret højt plan, og der er rigtig mange, der prøver at blive professionelle og bruger 15 år på det, og de ender ikke med at slå igennem og så har de sådan set opgivet de vigtigste år af deres karriere. Så vi ville ikke ende som den der lunkne prut, som Martin Thorborg meget elegant kaldte det. Hvor man ligesom bare prøver og prøver og prøver, og så kigger du da tilbage, og sådan lige pludselig har du brugt 10 år på noget, der bare, det var tydeligt for alle, at det ikke kunne lykkes.
• Hvornår fandt I ud af det?
• Altså i virkeligheden skulle vi jo nok have fundet ud af det før. Det var to år inden rejsen. Ja. Og man kan sige, der var jo nogle forvirrende signaler fordi at folk syntes, det var så fedt, det vi lavede. Men det var jo alle dem der gerne ville ind i nogle bestyrelser, og de så ligesom også en mulighed for at få det til at ske. Dem der ikke syntes det var så fedt, det var dem, der skulle betale for det. Så der ligger jo et problem der. Men vi byggede nBoard op, det blev profitabelt inden for et år, og vi havde millioner i omsætning eller noget i den stil, så det var jo en iværksættersucces. Problemet var bare at ikke kunne se, hvordan vi kunne skalere det derfra. Så vi begyndte at kigge på, hvor stor en del af vores kandidatdatabase får vi rent faktisk ind i bestyrelser og det var jo 2-3 procent eller noget i den stil. Ja. Og så tænkte vi okay, det her, det er nok i virkeligheden ikke det, vi brænder for. Og for det andet så tror vi bare, at kan bygge noget meget federe et andet sted. Altså end i ‘bestyrelse-rekruttering-branchen’.
• Ja, det giver mening, hvad byggede du så?
• Jamen så gik vi jo i gang med at bygge Pluto.markets som er den her Nordnet challenger. En Robin Hood for det nordiske marked, kan man sige, hvor man kan handle aktier uden handelsomkostninger. Og det er vi så 3,5 år inde i nu, og det er en meget federe rejse, hvor vi også har, ja, vi servicerer allerede flere tusinde kunder. Vi har rejst en masse kapital, vi har det bedste team i hele verden i ryggen, og så har vi den her, hvad kan man sige, lidt dovne mastodont fra 90’erne, som har 70% i profit og 2,7 i ratings på Trustpilot. Okay. Så vi mener jo, at det i sig selv er en rimelig stor market opportunity. Ja, fordi der er jo lidt forskel på, at nu min kollega Magnus, der sidder her, han bookede den her session ind for en del uger siden. Siden da, så er der jo sket lidt af hvert må man sige, nu synes jeg, at er Pluto.markets, og Joakim Bruchmann over det hele. Hvad sker der? Jamen, jeg tror, at vi har ramt et eller andet. Altså, der er folk, der rækker ud og spørger, om de ikke må købe en af vores hoodies, med et Pluto- logo på. Okay. Så plejer jeg at sige, “ved du hvad hvis du giver mig farve og størrelse, så kommer jeg sgu personligt forbi med den.” Okay. Fordi det er jo der, hvor man kan se ens brand begynde at virke, det er, når folk anbefaler det til deres venner og de virkelig sådan synes, at missionen er fed. Så jeg tror, at vi har brugt tre og et halvt år på at bygge det, der jo mere eller mindre er en bank fra bunden. Og fået godkendelse og rejst 25 millioner kroner i venturekapital. Så det har jo været en lang rejse, selvom vi først lancerede her sidste måned, men nu kan vi også mærke, at nu begynder, jeg vil ikke sige, at raketten flyver, men den står trods alt på landingsbanen, og der er nogle små gnister. Fantastisk. Så det er bare super inspirerende.
• Ja, gælder det også for de lyttere hertil, i forhold til, at du kommer forbi med en hoodie til dem, hvis de skriver til dig?
• Københavnsområdet.
• Fantastisk.

Og Joakim, hvis vi zoomer ind på oplevelserne, hvor salg ikke går som forventet, hvilke har du så?

• Ja, årh, jeg har jo rigtig mange. Sådan er det, når man arbejder med salg og har gjort karriere i salg. Altså, jeg har jo flere personligt mislykkede salgseventyr, og selvfølgelig også på kundesiden. Der er jo nogle, der står mere klart end andre. Du er iværksætter Joakim, og det er jeg også, og det er sådan så, at da vi startede Radiant tilbage, jeg kom fra Deloitte, hvor jeg var med til at starte deres salgsafdeling, sagde jeg op i slutningen af 2017, og så skulle jeg starte Radiant og hev min co-founder ind. Og vi tænkte, at nu må der da være et behov derude for, at vi kan lave noget, der hedder Sales as a Service. Hjælpe virksomheder med at generere vækst på en abonnementsløsning. Lave salget for og sammen med dem. Og det gik ikke helt som forventet. Det var også lidt med at køre på en cykel, som du nævnte med firkantede dæk. I starten fik vi den første kunde. De købte egentlig vores tid, og derfra skulle vi konceptualisere Radiant, det sad vi og gjorde om sene aftener og i weekender, mens vi sad inde i et meget lille lokale. Tre gange tre meter hos en kunde fyldt med bøger og kiggede ind i en mørk baggård. Og det var altså om vinteren det her. Og jeg havde ansvaret for salg i Radiant. Og der skete ikke rigtig meget, for at sige det som det er. Og jeg prøvede, og jeg prøvede at række ud til virksomheder. Endda der, hvor vi var aller dygtigst, altså på konsulenthuse, professional services. Og der var simpelthen ikke noget respons. Og jeg begyndte at om-konceptualisere, jeg begyndte at blive sådan helt fokuseret på, at nu måtte jeg så skrive flere mails, jeg måtte ringe til flere, jeg måtte gøre mere. Og jeg begyndte at miste også den her selvtillid. Ikke troen på, at kunne lykkes, men selvtilliden i, at jeg slog til, når jeg var ansvarlig for at få salg i forretningen. Og vi fik så nogle andre kunder ind gennem netværk – ikke gennem salget. Og endte med at have et kontor på Studiestrædet, hvor vi var en 6-7-8 medarbejdere på det tidspunkt i midt 2018, og der sidder jeg og har en snak med min co-founder, som er ansvarlig for økonomi og han kigger ind i, at om tre måneder der er der altså 0 runway tilbage, der går vi konkurs. Og det ramte mig meget meget meget voldsomt at indse det. Og jeg følte jo, at jeg var utilstrækkelig, fordi jeg havde ansvaret for salg. Og jeg følte, at hvordan kan det være, at jeg som synes at jeg var god til salg, og havde en gjort karriere i salg, ikke kan lykkes med det her. Fik lidt af det her imposter syndrome, hvis du har hørt om det. Men der skete så det, at nogle af de ting jeg havde sat i gang, fordi jeg havde i det mindste været kontinuerlig i min indsats. Altså skrevet og ringet hver eneste dag på kontoret og derhjemme fra om aftenen osv. Og halvanden, én-halvanden måned fra, at vi gik konkurs, jamen så vandt vi tre kæmpestore kunder inden for tre uger. Og den lettelse, som jeg fik, da jeg fik det første opkald fra den første kunde, som jeg havde arbejdet på, og som var så stor. Da de ringede til os ude i gården og sagde, at nu skal vi i gang, Joakim. Så min co-founder og jeg, vi hoppede jo op og ned af hinanden og krammede og hujede, som det var bare pokker. Så det endte jo lykkeligt, men det var en fiasko til at starte med, især med salgsindsatsen. Så har jeg en lignende oplevelse fra, at jeg gik fra som teenager at sælge fjernstyrede biler, til at sælge forsikringer inde i Nykredit – mit første sådan rigtige studiejob. Og som salgskonsulent der i starten, der var jeg, altså der gjorde jeg det ikke særlig godt. Så jeg skulle sidde og ringe til hr. og fru Danmark, typisk om aftenen for at sælge forsikringer. Og af en eller anden årsag så jeg havde simpelthen mistet den her tro, og selvsikkerhed i at ringe ud. Jeg blev næsten hunderad af det, og det griber jo om sig, hvis ikke man får gjort noget ved det. Og de første tre-fire måneder jeg tror jeg var så langt nede på det her dashboard, som man overhovedet kunne være. Så det er også noget, der står meget tydeligt i min hukommelser.
• Jeg synes også, at iværksætteri for mig, det er jo ikke nødvendigvis det mest akademiske fag, man kan vælge. Men det handler rigtig meget om, hvordan man håndterer modgang i virkeligheden. Og så synes jeg, at en af de ting, som jeg synes er en iværksætters lod, det er også, at man i løbet af mange gange hvis du skal bygge noget rigtig stort, og det tror jeg både du og jeg har ambitioner om, så skal man mange gange i løbet af den her rejse, turde satse det hele for at 3x’e. Så nogle gange så kommer der nogle muligheder, hvor man tænker, med 30% sandsynlighed, så dør virksomheden på grund af det her move, men med 70% sandsynlighed, så er det altså en mulighed for at 3x’e, og det skal man turde tage. Så det er jo også derfor, at når man snakker med folk i iværksættermiljøet, der er jo ekstremt dygtige mennesker, som bare går bust og dør, fordi de tager de der bets, og så går det bare ikke deres vej. Og det har jeg sgu respekt for. Og det er så dem, der så gør det flere gange, hvis du bliver ved med at gøre det, så er sandsynligheden for, at du faktisk slår igennem, selv med den høje risiko, den bliver jo det højere.

Og Joakim Bruchmann, når du kigger tilbage på især nBoard, hvad ville du så have gjort anderledes?

• Jeg tror i virkeligheden at min største learning, det er, at man bliver sgu nødt til at forstå bare en lille smule af marked, man kaster sig ud i. Fordi hvis jeg havde siddet i bestyrelserne, hvis jeg havde arbejdet i et bestyrelsesnetværk, så havde jeg jo luret nogle af de dynamikker langt tidligere. Så det tror jeg er den ene fejl i virkeligheden, at jeg bevægede mig for langt væk fra det, jeg både interesserer mig for og er dygtig til. Jeg tror den anden store learning for mig, det var, at hvis du skal bygge en virksomhed, så skal du ikke starte med at løse de letteste problemer. Fordi vi startede jo med der, hvor det åbenlyst var ret nemt at få brugere på platformen og det var fordi, at alle gerne ville i en bestyrelse. Vi kunne have ringet til de første 10 og spurgt, vil du gerne i en bestyrelse? 9 havde sagt ja. Og så havde vi sagt, okay, det er ikke her, problemet ligger. Men i stedet for at bygge en platform, som kun kunne håndtere brugere, som vi ligesom lovede, at kommer nogle virksomheder på et tidspunkt. I virkeligheden skulle vi have startet den anden vej rundt. For hvis vi havde gjort det, så havde vi ringet til 10 virksomheder, de havde bare smækket røret på lige i smasken på os og så havde vi tænkt, okay, det kunne godt gå hen og blive svært det her. Så, jeg tror i virkeligheden, vi kunne have sparet et år i vores liv, hvis vi havde startet den anden vej rundt, og jeg tror også, at det er meget bekvemmeligt for mennesker at starte med at få validering og få at vide, at du er rigtig dygtig. Men det kan ofte være, fordi du løser de lette problemer i stedet for at ‘grab it by the root’.

Joakim Steenfos, hvilke råd har du så helt lavpraktisk?

• Der er jo flere råd, altså, hvis man skal lykkes med salg, så vil jeg først og fremmest sige, at man skal være meget bevidst over, som Joakim Bruchmann også siger med sit product market fit, og gøre mindre antagelser og mere benarbejde i, hvad kunderne og markedet reelt siger. Der er der mange, der har lidt for hurtigt til at træffe antagelser baseret på historik eller håb og tro. For det andet så vil jeg også anbefale alle at være meget bevidste om den formel man bruger. Hvad er formlen på at få succes i salg? Jeg bruger typisk en formel, der hedder kvalitet gange kvantitet, gange prioriteringer og gange mindset, det giver de resultater, du gerne vil have. Og så skal du være bevidst om, hvor skal jeg skrue op henne? Er det på, hvordan jeg prioriterer min tid? Hvordan jeg prioriterer mine kunder? Er det på volumen af det, jeg gør? Eller er det på kvaliteten af det, jeg gør? Det skal man være meget bevidst om. Den sidste del af den her formel, det er jo også mindsettet. Og der må jeg bare sige, at der er enormt stor forskel på, når man arbejder i særdeleshed i salg, men også at vækste en forretning, hvad mindsettet er. Fordi du møder langt flere udfordringer end noget som helst andet. Du får så meget mere nej end noget som helst andet. Og evnen til at overkomme det, og tage ved lære er det, det er jo essentielt. Så er det også klart at der ligger jo et råd omkring kontinuitet. Og der er det jo sådan så, at du kan godt være meget talentfuld og baseret på motivation. Men hvis du skal lykkes med noget, som i hvert fald er hybrid eller relationelt salg, så slår disciplinen i langt de fleste tilfælde altså evnen i at lykkes i forhold til at være motiveret. Så det vil jeg også anbefale, at man kigger rigtig, rigtig meget på.
• Ja, og så vil jeg også sige evnen til at turde fejle, altså, der er rigtig mange, der ikke tør gøre noget, som er for langt væk fra konsensus. Og inden man, du ved, bare kører ned i et spor og tænker jeg skal sælge til den her person, jeg skal gøre det på den her måde, så tror jeg, at alle lige burde stoppe op og så prøve en masse forskellige ting. Altså, det kan være, at man finder ud af, at der er et eller andet segment, man har fuldstændig overset. Altså i Pluto.markets, fortalte lige historien, inden vi gik på her. Der var der en 82-årig kvinde fra Jylland, der oprettede sig på vores investeringsplatform, som primært er tiltænkt folk, der er under 50. Og vi havde sågar en, der spurgte, om vi ikke ville lave et samarbejde med ældresagen, og det er jo nogle ting, hvor man måske kan finde en niche, som alle andre har overset. Og den finder du ikke, hvis du gør som alle andre. Så i virkeligheden så tror jeg, at i hvert fald med et iværksættermindset, så enhver sådan go-to-market motion skal også komme med en eller anden form for åbenhed og sådan et eksperimentelt mindset. For så er det netop at lytte efter, hvad er den reelle efterspørgsel? Hvad er det reelle problem, hvor der er så mange antagelser typisk eller forhåbninger om, eller idéer omkring vi bør gøre sådan, jeg bør være sådan her, vi bør have det her brand, vi bør gå til det her marked. Lyt, forstå og så tilpas til det. Hvis det er der man kan få succes, og hvis det er der du løser virkelige problemer og så tror jeg også en anden ting, som jeg har lært, det er, at når man får en afvisning, og der er forskel på afvisninger, men den bedste feedback ligger faktisk ofte i et afslag. Altså på vores investeringsplatform, så går vi rigtig meget op i at lytte til de kunder som har oprettet sig, indbetalt penge, lavet en handel, og så trækker pengene ud, fordi det er nogen, der har oplevet produktet, hvor vi ikke formået at tilfredsstille deres behov Og der har man en eller anden indbygget forsvarsmekanisme hvor man tænker, det er dig, der er en idiot, det ikke mig. Men jeg tror, man får mere ud af at tage ansvar og så sige, det er mit produkt, der ikke er godt nok til dig, så kan du ikke prøve at fortælle mig, hvorfor jeg skuffede dig og i øvrigt, det beklager jeg. Så jeg tror virkelig også, der ligger noget i at forstå at validering er det, som vi naturligt søger efter, men den bedste feedback ligger ofte i afslaget.
• Ja, helt klart så kan man jo bruge netop den viden, og jeg synes, man skal bruge den viden til selv at være bevidst om, hvad er det, man siger nej til, altså lære at være bevidst om, det her det er ikke noget for mig. Hvis du arbejder med salg, og du skal ind til en potentielt ny arbejdsgiver, hvis ikke du kan se dig selv i det, lær at sige nej. Hvis ikke du løser et reelt problem, lær at sige nej. Hvis ikke du er den rigtige til at løse en kundes problem, så lær at sige nej. Diskvalificer det. Altså vi siger nej til typisk 80-90 procent af cases. Det handler jo ikke om, vi ikke vil, det handler om, at vi bare ikke. De bedste til det, det er ikke det rigtige. Jeg havde en henvendelse for tre uger siden, hvor jeg blev meget, hvad skal man sige, smigret fordi det jo er en af verdens absolut største virksomheder, med en forspørgelse på noget, der kunne være enormt stort forretningsmæssigt, men både af etiske årsager, men også fordi vi ikke er den rigtige til at løse den problemstilling. Så har vi diskvalificeret den, og det er det rigtige at gøre på sigt i forhold til at løse de virkelige problemstillinger derude.

Så det, I siger det er, at salg ikke altid går som forventet, og det handler egentlig om at komme videre?

• Ja, det tænker jeg. Altså det er jo i hvert fald noget, når man kigger på dig, Joakim Bruchmann, så synes jeg, at det er enormt inspirerende at høre at man kan indse noget, der ikke fungerede, som det skulle, også i salget. Og så er man bevidst om det, og så er du kommet videre på en eller anden måde og har skabt en ny fantastisk forretning og har arbejdet benhårdt på det. Så ja, det vil jeg sige. Og jeg vil også sige, hvis du tager mine to eksempler personligt, så er det jo det her med også at komme videre fra, at man nok ikke er så ringe endda, og at der er også noget, der hedder selvtillid i det. Og det skal man kunne udnytte, fordi jeg tror, det er helt naturligt, at man kan gå rundt nogle gange og synes, der er lidt imposter syndrome. Og det er noget, man skal simpelthen til at overkomme i sit liv.
• Altså jeg synes, det sværeste ved salg, det er det der med at finde ud af, hvornår skal man gøre mere, og hvornår skal du gøre noget andet? Altså og der er jeg i et co-founder forhold, hvor at jeg er typen der bare, du ved, kaster en bold, så skal jeg eddermame løbe efter den. Hvis du kan sætte en mur op i midten, jeg er ligeglad jeg smadrer igennem den, hopper over den, under, whatever, hvor min co-founder han er nok den lidt mere reflekterende type, han er sådan, men Joakim, nu har du løbet den retning, og du har baget igennem fire mure, og der er nul resultater – hvad med, at lige prøver at ændre retning og løbe til venstre? Og det synes jeg honestly er det svære, ikke kun indenfor salg, men også indenfor produkt og alle mulige andre kategorier. Det er det der med, hvornår skal du gøre mere af noget, du allerede gør, og hvornår skal du gøre noget andet? Og det er jo en kunst mere end det en videnskab, og det er jo det, der gør det så svært. Der ligger jo noget af det smukke det her med at komme videre. Altså fordi, hvornår vælger man at sige, nu er nok nok? Jeg læste en rapport omkring, når virksomheder går konkurs, så er der noget, der hedder ‘håbløshedstidspunktet’. Og det er det tidspunkt, hvor det ikke længere er realistisk, at man når at vinde den her konkurs. Og der er det sådan så kuratorer, dem der behandler de her konkursbrug, de vurderer i langt flest tilfælde at det er langt tidligere, at det her tidspunkt har fundet sted, end de her foundere og iværksættere, som jo er så optimistiske og håbefulde og som bliver ved med at løbe i den samme retning og tænker, det skal jeg nok få vendt, det skal nok lykkes med. Og det kan jo fortælle os lidt omkring at måske er det en blanding af de to ting, man lige skal lære at sige, træk tilbage, hav en founder der også er reflekterende, og så sige, det er nok en ny kurs eller nyt mindset eller ny retning. Eller ny virksomhed i værste case. Eller ny virksomhed lige præcis. Ja det er jeg enig i.