Internationalt B2B-salg

Internationalt B2B-salg, hvornår og hvordan?

Mie Elmkvist, du er professionel bestyrelsesmedlem, tidligere VP i Siteimprove, og nuværende VP for salg i Queue-it. Du har indgående erfaring med at tage salg internationalt

Hvad er det for en oplevelse?

• Det er en sjov oplevelse. Det er en vild oplevelse. Jeg vil sige, at det er en oplevelse, der også har ændret sig enormt meget. Jeg tog det første salg internationalt i Siteimprove for 13 år siden. Vi startede med det tyske marked. Jeg lånte min bedsteforældres bil og tog de to sælgere, der var, og så kørte vi ellers hele vejen ned gennem Tyskland. tog på messe og stod der og solgte. Og så til nu, hvor jeg tror især efter corona, hvor der er en helt anden tilgang til det online, der er det der med at tage salg internationalt. Jeg vil ikke sige, at er nødvendigt. Det er nemmere i forhold til succesretten, men du kan bygge noget mere online, end du kunne på det tidspunkt. Så jeg sige, over de sidste 10-15 år er der også virkelig sket meget. Men det er sjovt. Det er blod sved og tårer. Og det er virkelig meget grit fra dem, man arbejder med.

Mie, lad os begynde fra starten. Hvornår bør man som virksomhed expandere sit salg til udlandet?

• Det er et golden question. Jeg tror, at det afhænger. Der er mange ting, det afhænger af. Det første jeg tænker på, når jeg tænker på de salg, jeg har lavet, det handler om, hvilke mennesker jeg har haft med til at gøre det. Det er nøglen til det hele. Har de ligesom passionen og energien til at gøre det? For ellers så går det ikke. Men selvfølgelig er der en hel masse ting, der ligger under det. For mig handler det meget om hvilken produkt man sælger. Hvis du sælger SaaS, og det er jo det, jeg mest har lavet, så har du nogle helt andre muligheder, fordi du kan gøre meget online og sådan nogle ting. Det handler om, hvem du sælger til. Hvad de ligesom er klar på, hvis du sidder som dansk virksomhed og skal sælge til Tyskland eller England. Fuldstændig afhængig af, hvem du sælger til, fordi alt afhængig af, hvem de er, skal du finde ud af, hvordan du så skal sælge til dem. Og det er ligesom det tredje, det er, hvem sælger du sammen med? Hvis du skal bygge det hele alene, hvis det er direkte salg, hvis det er bilen ned gennem Tyskland og alle de der ting, så er der nogle helt andre ting, du skal have styr på fremfor, hvis du faktisk har mulighed for at gå gennem partnere. Så jeg vil sige, jeg tror der har tit været sådan noget, det er mest omkring, hvornår du skalerer de tal, når du har en eller anden x procent. 25 procent af din omsætning kommer fra udlandet, fordi det ikke vokser organisk. Så er det nok der, du skal begynde at vækste det. Når du har et specifikt product market fit og sådan nogle ting. Og der tror jeg helt sikkert, der er noget omkring, når du har fundet dit market fit, og når du kan se i dit eksisterende marked, at du begynder at have nogle metrikker, hvor at omkostningerne stille roligt bliver i hvert fald det samme eller lavere, samtidig med at du kan se, at du bliver endnu bedre til at vækste det hurtigere, hvor du ligesom har noget momentum i det marked. Igen så tænker jeg også, jamen nu i den her enormt digitale verden, hvis du har et SaaS product, jamen så skal du nok bare være born global fra starten af, og tage det ud, og du kan gøre det langt billigere nu, fordi du behøves ikke at starte en virksomhed og lave alle de her ting. Der er rigtig mange måder hvor du kan gøre det internationalt helt fra starten af, og teste af rimelig billigt. Nogle af de ting, som vi var meget opmærksomme på, det var jo det der med localisation. Skal du have et GmbH, skal du have en lokal virksomhed og adresse, alle de der ting, der er meget omkring sprog. Du skal have nogle sproglige kompetencer, det skal du stadigvæk. Du kan komme langt med AI, og den oversætter for dig og sådan nogle ting, men der er noget kulturel forståelse, og der er noget sproglig forståelse. Og så igen det der teamet. Altså nogen, der vil det. Du skal selv være så klar på det. Det skal ikke være noget, du tænker, gør det lige med venstre hånd i fritiden eller sådan noget. Man skal virkelig ville det for at gøre det. Så da du kørte ned gennem Tyskland, og du startede første gang. Var det så teamet, der var det afgørende for, at Du ville kunne starte Ja var det. Men man kan sige, da jeg startede det tyske marked op i Siteimprove, der var vi det fjerde forsøg, tror jeg – så de havde ligesom været i gang, og så gik det ikke helt og prøvede igen og lavede nogle oversættelser. Så det var ligesom fjerde gang, hvor der også var sådan en, nu skal det lykkes. Og det var også en lang opstart og der var jo penge til, at vi gjorde det, for det var jo ikke profitabelt at gøre. Så man skal også ligesom have rimelig godt styr på, hvad er for en investering man vil gøre af det, fordi et nyt marked kommer jo ikke til at præstere ligesom det andet. Så hvad er for en tidshorisont? Gør man det, fordi man forventer jamen der kommer vækst inden seks måneder? Eller gør man det, fordi man tænker, jamen om to år, så skal vi have en position her, fordi der tror vi, at vi kommer til at se væksten i det her marked. Så tilbage til, vi var fjerde forsøg, og det var, at virksomheden var, nu skal det lykkes, vi vil gerne investere tid og penge i det, så vi får oversat alting rigtigt, vi får lavet noget research. Det var noget af første, jeg gjorde, det var, at jeg ansatte to studenter så det er selvfølgelig sådan et low budget alligevel, ansatte to studenter der ligesom skulle kigge på, vi har den her model, vi kører med på de markeder, vi er på, det var meget cold outreach og alle de her ting. Kan vi gøre det? Hvordan er kulturen, salgskulturen i Tyskland? Hvordan er det for danske virksomheder generelt? Altså alt omkring hvordan man egentlig gør det, så vi også ligesom havde en hypotese nok, fire-fem forskellige hypoteser om, hvis vi gør det her, så virker det nok, og kunne ligesom gå lidt mere metodisk til det. Og også ansatte to, som var tysktalende og som var klar på en udfordring. Fedt.

Joakim, har du oplevelser med, at man har fejlet med salg til udlandet, og i så fald hvorfor?

• Jamen jeg er jo glad for, at nævner, at det var jeres fjerde forsøg, at I lykkedes. Men ja, det har jeg, og det er jo klart også, da vi skulle starte op fx i Radiant med salg både i Norge og i Tyskland. Så begge gange første gang, der fejlede vi. Altså både for os selv, og på vegne af vores kunder på det tidspunkt. Det var dyre lære penge. Og det er jo en blanding af, at hvis jeg kigger tilbage og starter med Norge fx så er det jo blanding af en naivitet og en opportunisme, hvor at man, eller jeg og vi, tilsidesatte den her grundighed vi ellers har, når man starter på et nyt marked. Og det, der var fællesnævneren for begge gange, vi fejlede, det var, at vi var ikke smalle nok i vores fokus på ICP’en, altså på, hvilke kunder vi skulle prioritere, sammen med vores kunder. Vi havde ikke en kritisk masse. Du nævner to, plus dig selv. Vi startede med én, og det gør det utrolig svært fordi der ikke er den dynamik. Så var vores beregninger i forhold til, hvad er omkostningerne egentlig? Ved at vinde én krone i udlandet, kontra at vinde én krone herhjemme i Danmark, hvor vi har hjemmebase. Og der satte vi en alt for lille margin på, i forhold til, hvor dyrt det er i starten. Og så er der selve investeringshorisonten hvor man kan jo godt have afsat, det gjorde vi, en vis sum penge, men vi havde i fald ikke afsat en lang nok tidshorisont, hvor vi tager nok hensyn til, at før man starter bilen, før man går i gang – jamen så er der jo hele den her salgscyklus der endda også er forlænget typisk i nye markeder, som du også skal tage højde for. Og der kender vi jo i hvert fald alle sammen inden for salg, at når du skal starte et nyt marked eller et nyt produkt, om det er på eksisterende eller nye markeder, jamen så har man typisk en periode i slutningen af en gennemsnitlig salgsproces, som er en periode med en hel del usikkerhed, fordi det er lige der, man tænker, jamen der burde jo lande en masse nu. Men der er ikke landet noget endnu. Pipeline ser jo god ud, men vi har ikke haft noget underskrevet. Og der skal man nok have noget is i maven. Så med de fejl så i Norge, der endte med, at vi fejlede og måtte stoppe det og lægge det ned første gang, så fik vi det så på benene igen og tog lære af vores fejl Vi ansatte så også to-tre på det tidspunkt. Lidt mere presence. Havde en forståelse for kulturen. Og et eksempel på det, at jeg ikke havde det i starten, det var, at med norske virksomheder, så sad jeg og afholdt salgsmøder. Det kunne du gøre online. Jeg kan forstå alt norsk Og syntes egentlig også, at jeg kunne oversætte dansk til norsk på tal og så videre. Og jeg spurgte hver gang de her direktører, om kan vi tage den på dansk? Forstår I mig nu her? Fordi jeg forstår jer. Og der gjorde jeg den fejl – så siger de jo ja. Det forstår jeg. Fordi man har ikke lyst til at virke som en, der ikke forstår det. Og så kørte jeg en små 100 møder på dansk-norsk. Hvorefter jeg fandt ud af, da jeg så inkluderede flere nordmænd som fortalte mig, det er af høflighed at de siger at de forstår dig. Fordi de forstår dig faktisk ikke helt. Og så kunne jeg ligesom sætte mig ind i, okay, det er 100 møder, hvor i hvert fald en stor del af det er fuldstændig spildt Men vi lærte de her fejl og kom godt i gang i Norge. Og så skete der det, at vi tænkte, nu har vi en playbook for ét marked. Så nu kan vi tage et nyt marked. Og vi har besluttet os for, at om halvandet års tid, der skulle vi starte med den her grundighed i Tyskland. Og det der sker, det er, at der bringer sig en mulighed før da. Et halvt år inden eller et år inden så er der lige en kunde, der er nogen, der fortæller mig, kan vi ikke lige gøre noget her? Og vi vil så gerne, og kan vi ikke lige komme hurtigere i gang? Og så byder der sig en god kandidat og også en tysktalende kandidat. Lige pludselig før vi ved af det, så har vi besluttet os for at tilsidesætte grundigheden i playbooken. Fordi vi er optimistiske og skal starte sådan noget lidt ad hoc. Og så faldt vi i samme fælde og fejlede jo big time, fordi selvfølgelig kan du ikke springe den grundighed over. Hvor du ikke har fokus, hvor du ikke har kritisk masse, hvor du ikke har investeringshorisonten på plads. Og du ikke tager hensyn til den tid, som det tager at virkelig få succes. Så det var to store fejl meget dyre fejl som vi så har brugt og implementeret for at komme i gang. Og det er også det, jeg ser også fra mange andre kunder og virksomheder, der henvender sig inden for tech og SaaS og finans. Hvor der er rigtig mange ting, man glemmer at tage højde for. Altså jeg havde en virksomhed som henvendte sig for en fire uger siden. Som skulle ind på Norge. Og de havde testet konkurrencesituationen. Og den kunne de sagtens positionere sig godt i. Og de havde egentlig også lagt en stor investering klar. Og et team. Men noget de ikke havde tænkt over, var meget simpelt. Det var, at jeg spurgte ind til dem, hvordan håndterer de i forhold til valutakursen. Fordi I er jo en dansk virksomhed med medarbejder herfra. Så jeres konkurrenceevne på det er jo partout forringet med måske 20% – 25% på prisen. Ja. Vi er jo aldrig det billigste. Nej, men nu er vi jo så 25 procent dyrere dertil. Så en masse fejl dem har vi gjort rigeligt af.

Mie, når man har taget beslutningen om at ekspandere sit salg til udlandet, hvor starter man så henne?

• Jeg tror, det er tilbage til det her med at lave en plan. Jeg tror, vi lavede meget, og i virkeligheden var meget af det meget klassisk. Vi lavede sådan en PEST-analyse. Hvordan ser det ud politisk? Hvordan er det med økonomien? For os var det også, og vi blev jo bedre og bedre til det, kan man sige, over årene, men også at lave nogle beregninger på, hvor digitale er de? Vi solgte jo digitale produkter til hjemmesider, og vi solgte til flere forskellige vertikaler, men som jeg også ved, der er jo et kæmpe stor forskel på, hvor digital Danmark er, versus Tyskland, versus alle de her markeder. Så få sådan en plan for, hvor attraktivt er det egentlig? Så hvad er også for nogle forventninger? Det er også lidt tilbage til det her med, at… man kan godt lave et lucky punch, men man skal bare sætte forventningerne korrekt. Vi havde det meget med Tyskland, hvor det var sådan, at vi vidste bare, at vi ville det. Altså, lige meget hvad, så var det det, vi skulle, fordi vi skulle være der på et tidspunkt. Altså, om to år, så skulle vi ligesom være… have et fodfæste der og sådan noget, hvor man kan sige det… I Østrig, der fandt vi faktisk en person, som var fantastisk. Han stod selvfølgelig på skuldrene af noget andet, men der var det mere sådan, der var en mulighed. Der var en, der var sindssygt dygtig. Og han lykkedes fantastisk med det og sådan nogle ting, hvor nogle gange kan man godt få de der lucky punches. Men det var selvfølgelig også bygget på en længere opgave i, at vi havde siddet og kigget på det. Så det var meget omkring… Var det så en meget senior person, altså i Østrig? Altså, hvad er det så for en type? Jeg tror, det er attitude, ikke? Altså, han havde erfaring og sådan nogle ting. Han var ikke meget senior, slet ikke. Altså jeg tror, han var på det tidspunkt et par 30 eller sådan noget, ikke? Men havde bare… Altså, han var enormt nysgerrig, og ville rigtig gerne og var sådan hele tiden med idéer og havde også bare lysten til det. Og var altså en fantastisk sælger. Altså, han solgte sig selv og kunne også sælge tingene, ikke? Så det var ikke sådan noget med, at han har gjort det her 10 gange før, eller han har arbejdet for en eller anden stor virksomhed. Slet ikke. Det var meget det der mindre og have det der grind i sig og vide, at det er okay, at det ikke lykkes lige nu. Og sådan nogle ting de skal nok komme, fordi vi er i gang med at bygge noget større op. Vi lavede en, jeg ved ikke om det er en rapport af så meget sagt, men netop det der med, hvordan er de forskellige vertikaler. Vi havde jo vores ICP’er på de eksisterende marked. Det var hvad hedder det, offentlige, større offentlige organisationer Det var kommuner og alle de der ting, hvor vi kunne se, i Tyskland var det sådan, at vi måske ikke skal gå efter at sælge web governance til den offentlige. Igen, vi er 13 år tilbage i tiden, og Tyskland er langt bagud stadigvæk på offentlig digitalisering. Så vi skulle ikke ind og snakke med ministerier og styrelser og kommuner og sådan noget. Så vi gik jo også direkte efter den private sektor, fordi vi tænkte, jamen der er en anden åbenhed over for start-ups og det der med at arbejde med dem. Der er en anden åbenhed over for online SaaS produkter og sådan nogle ting. Og der er en anden åbenhed over for udenlandske virksomheder. Og så kiggede kiggede vi også meget på, hvad for en grad af lokalisering bliver vi nødt til at have. Skal vi have et CVR-nummer? Skal vi have en adresse? Skal vi have et tysk telefonnummer? Skal vi have oversat vores platform? Alle de der ting. Og alt det gjorde vi også for det. For vi kunne også godt se, at det ikke nødvendigvis er, at de siger vi vil ikke have det, hvis det ikke er på tysk. Men det øger bare din succesrette hvis det er. Det skaber langt mindre friktion og sådan nogle ting. Så det var meget det arbejde vi gik i gang med. En landeanalyse, en personaanalyse, en ICP-analyse. Alt fra, hvad vi vidste, der fungerede, til hvad vi forventede, der ville fungere. Og så har du ligesom en checkliste. Hvis du går ind i et nyt marked, så kan det være, at der måske er noget galt med markedet eller måden, du sælger på, eller dem, du har sat til at sælge, eller hvad det nu er. Men hvis du har en checkliste af, hvad du tænker, du gør rigtigt, så kan du ligesom begynde at sige, okay, det her burde fungere, det gør det ikke. Er det sælgeren? Er det landet? Er det telefonnummeret? Eller hvad er det for nogle ting? Så meget arbejde mange overvejelser, og så også hele tiden snakke med de kunder. Hvorfor var det så, de ikke købte? Hvorfor var det, de købte? Og det er jo vigtigste af det, så snart du får lov til at komme igennem og begynde at snakke med nogen. Hvad er det, de siger? Hvordan kan vi så rette ind? Så hele tiden være iterativ i, hvad det er, du gør. Og den finger, du ikke har på pulsen, eller altså på markedet kan man sige, i starten skal du sørge for at få så i alle dine samtaler, være enormt obs på det. Og det var også, vi havde to rigtig dygtige sælgere. Det var ikke fordi, de var vildt erfarte som sælgere, men de var super gode til at sige, vi snakkede med Audi, de siger de her ting, vi snakkede med dem, hvordan kan vi gøre det? Alt det der kom tilbage, og vi havde også en organisation, der var klar til at lytte på det. Hvad er det så, vi skal ændre? Fordi vi vidste godt, at vi blev nødt til at ændre nogle ting. Ja. Ja. Og Mie, hvis man sidder i position i en virksomhed, hvor man overvejer at ekspandere sit salg til udlandet, hvilke råd og overvejelser har du til at lykkes? Jeg tror, det er meget det samme. Altså, tag tiden til at lave noget forarbejde. Og igen, det behøves ikke at være sådan helt vildt meget, men bare sådan, så man også selv har en mavefornemmelse af, okay, nu har jeg nogle, jeg har stillet mig selv nogle spørgsmål, jeg tror, jeg har nogle svar, jeg har i hvert fald nogle hypoteser og så går jeg ud fra de her ting. Da vi gik ind i Tyskland, der var der ikke så mange at snakke med. Der var ikke så mange, der sådan havde gjort det. Jeg havde i hvert fald ikke så mange i mit netværk, nu ved jeg, at hvis jeg skulle gøre det igen, så ville jeg også række ud. Der sidder så mange, der har gjort det før, eller noget lignende. Snak med dem. Altså, lær andres fejl. Du behøver sikkert lave alle fejlene selv, vil jeg sige. Så det vil helt sikkert være det. Og så også få den forventning. Fordi hvis du sidder og er ansvarlig for salg i en virksomhed, så har du helt sikkert nogle mål du skal nå. Månedligt. Så hvis du også skal til at starte et andet land op, så sørg for, at du har dedikerede ressourcer. Så du ikke ødelægger dit fokus på den eksisterende forretning. For det er den eksisterende forretning, der skal bære din nye forretning. Så jeg tror, det vil være nogle af de ting, jeg i hvert fald vil overveje. Få noget hjælp og få nogle afsatte ressourcer til det. Og gøre noget forarbejde.

Joakim, hvilke råd har du?

• Altså, det er rigtigt, hvis jeg kigger i bagspejlet, da vi og vores kunder har fejlet på at komme til udlandet. Og når vi og vores kunder er lykkedes. Fællesnævneren er jo den her grundighed i forberedelserne, som du også nævner. Og så er det dit fokus, din investeringshorisont. Læg en rigtig god buffer dertil, til hensyn til længden af salgscyklussen, vær realistisk om den CAC. Altså prisen for at vinde nye kunder. Vær realistisk omkring det. Og så lad vær med at forsøge at opfinde den dybe tallerken. Du nævner jo også det her. Jeg forstår ikke, når jeg kigger tilbage fire år tilbage første gang i Norge og to og et halvt år tilbage første gang i Tyskland. Jeg forstår ikke, hvorfor vi ikke lavede mere research og kontaktede flere, der havde gjort det. Jeg forstår det simpelthen ikke. Men det gjorde jeg jo. Og det gjorde vi jo anden gang. Og der får du de lærepenge, som du også nævner. Og det er jo essentielt for, at man kan komme dig ud af på en rigtig god måde. Fordi jeg kan oplyse om, at det kan være hårdt rent både strategisk men også i identiteten – at melde noget ud, at nu gør man det her. Og så rent faktisk fejle med det. Så: lyt. Grundigt fokus, investeringshorisont Der er også det der med, hvordan du så går til markedet på det. Hvilke muligheder har du for at bringe en partner ind? Der er jo kæmpe forskel. Jeg sidder i Queue-it. Der har vi flere forskellige partnere. Vi er partner med nogle store virksomheder og sådan nogle ting. Og så er jo noget helt andet. Fordi så kan du jo ligesom sige, at jeg kan se, at I er en succes der. Kan I hjælpe os ind? Det er en mindre investering, og det er noget, man ligesom kan gå ind i. Og du kan lære også af deres erfaring og deres fejl. Så det der med ligesom at afsøge, skal vi gøre det helt selv? Nej, det skal du ikke. Du kan i hvert fald spørge om råd. Men du behøver nødvendigvis heller ikke at tage dit salg internationalt helt selv. Der er nogle muligheder for at få nogle andre kanaler i spil. Jo, og det her med, i hvor stort et omfang vil man gøre det i starten, hvis du perspektiverer det til noget af det, som vi gør med vores kunder. Det er jo at kulturelt og organisatorisk have de udenlandske kræfter her i Danmark. Du kan finde rigtig god dygtig udenlandsk arbejdskraft, som du har her på din base på kontoret. Som taler det sprog, der griber det andet dedikeret og fokuseret. Det er noget, der koster mindre risiko. Så kan du jo også overveje, hvad er det for en metodik jeg skal gøre? Er det gennem partner? Er gennem direkte salg? Hvordan gør jeg det her i min proces? Og så tage hensyn til de forskellige tidshorisonter og investeringer. Så er det dog også det her med at sige, skal man tage de lavest hængende frugter først, kontra det svære og det mere skalerende. Det er jo forskellige religioner omkring. Fordi det handler jo også om, at hvis jeg kigger tilbage, så er jo stadigvæk i dag. På trods af de her dyre fejl. Og det er jo stadigvæk fordi, vi valgte at trække os ud tidligt nok. Det er ikke en evighedsmaskine, man kan køre og brænde penge af. Og der er jo den her religion mellem at sige, skal jeg tage det, som vi ved, vi skal skalere på sigt som er dyre i starten og knække koden til, altså det svære? Eller skal vi tage det, som er de lavest hængende frugter? Og så senere forsøge at knække den kode, for at vi er langsigtede og strategiske. Det er også forskelligt. 100 procent. Jeg tror også, der er mange, der har den. Især hvis du har et eller andet, der er unikt, så vil du også gerne være first to market. Ja. Så der er også noget strategi i, at hvis du gerne vil sørge for, at du har et fodfæste frem for, at om to år, at der er nogle konkurrenter, der ligesom har taget den og sådan nogle ting. Og også hele det der med, hvad man bygger for. Altså er du en virksomhed, der gerne vil sælge som et år eller to år bare, så er nok ikke der, at du skal tage et eller andet nyt kæmpe strategisk marked, fordi du får bare ikke den samme return. Så er det måske der, du netop skal fokusere på de der lavest hængende frugter, så du har en bedre CAC-payback eller hvad det er. Ja, klart. Så der er meget timing i det, både hvad er det, du vil længere sigtet strategisk som virksomhed, men også hvad for en nuværende situation står du i. Er du VC, private equity, altså hvad for en struktur har du? Hvad kan du egentlig tillade dig at gå på kompromis med på de metrikker som du har. Præcis. Og du nævner jo selv det her med, at man gerne vil være first to market. Ja. Der er også de overvejelser der hedder, har vi en ydelse eller et produkt eller platform, som kommer vi til at lave et switch, altså hvor vi bliver udskiftet med noget andet på det nye marked, eller vil vi være first buy i forhold til de kroner og ører, der ligger i uddannelse og behov osv. Hvis du er first buy, så er det jo noget andet. Ja, du er unik du kan få en større positionering, men det kan typisk også være dyrere faktisk, end hvis der er nogen, der har paved the way. Ja. Og at du har budget til det, og du kan lave et switch, og det har været en modenhed på nogle år, hvor der kan være en større udskiftning. Ja. Så det er også nogle overvejelser, man kan gøre.