.png)
Salg og kapitalfonde
Henrik Normann, partner i Capidea, og Joakim Steenfos taler om, hvordan et salgssetup påvirker multipel og værdi, samt hvad investorer kigger efter i salgsorganisationer.
.jpg)
Article
"Hope is not a sales strategy, and you can't just throw money at it to fix it."
Growth without structure is just noise. And private equity sees right through it.
In this episode of Oplev Salg, Joakim Steenfos sits down with Henrik Normann, Partner at Capidea, to explore what private equity investors actually look for in a business, and why your sales model may be the single most important factor in determining your company's multiple.
Key takeaways
Leadership and plan come first
Capidea has seriously evaluated around 1,500 Danish companies, placed bids on approximately 500, and completed 34 investments. The number one filter is leadership. Is there good chemistry? Is the plan credible? And is there a role for Capidea to play, whether through international expansion, buy and build, or something else?
Everything else, market dynamics, risk factors, competitive landscape, value chain, comes after that first human assessment.
Sales competence drives the multiple
Two parameters move the multiple: risk and growth. Growth is sales-driven. That means the quality of your sales model, your commercial excellence, and your ability to enter new markets all feed directly into what price you can achieve at exit.
Predictability in the sales engine is especially powerful. If you can demonstrate a consistent pipeline build and a sustained win rate over time, that has an enormous impact on valuation.
Scalability is everything
Henrik is clear: scalability in the sales setup is absolutely central. Where does revenue come from, inbound, outbound, which channels? Who drives the sales? If most of it runs through the founder, that is structurally a cheaper sale, because it cannot scale.
A strong toolbox matters too. Being able to walk an investor through a sales meeting, show a roadmap for new markets, and demonstrate a repeatable template for expansion gives a completely different picture than ambition alone.
Market penetration is underestimated
Having 4% market share and 96% remaining sounds like opportunity. But if you dig one layer deeper and find that you have already been in front of much of that 96% and lost, the story changes fast.
Henrik gives a concrete example from a portfolio company: they had reached 85% of their target enterprise segment over 24 months but converted only 30% of those conversations. That gap is not solved by adding more salespeople. It requires understanding why, and changing the approach.
More is rarely the answer
The most common response to a sales problem is more, more salespeople, more markets, more verticals, more activity. Henrik's experience is that the right answer is almost always the opposite: fewer things, more focus, a fundamentally different approach.
A win rate of 40% built on inbound and warm network introductions tells you nothing about what will happen when you go outbound. That number might drop to 8 or 10 percent. Founders who conflate the two are building their growth case on an unproven foundation.
Invest early, invest with structure
For owner-managed businesses considering outside capital, Henrik's advice is direct. Build a scalable sales model before you seek investment. Create visibility. Prove the template, whether for international growth, new products, or new verticals. And do not let sales run entirely through one person.
Capidea is willing to invest in sales development during the ownership period, especially when there is a clear plan and the returns compound through a higher exit multiple. The math works, even on modest profitability, when a multiple of six, eight, or ten is applied to proven growth.
Transcript
Capideas investeringskriterier
Der er rigtig mange ting vi kigger på, så det kunne vi snakke om i meget lang tid. Først og fremmest er der nogle kasser vi i Capidea skal investere indenfor. Vi er en dansk kapitalfond og vi investerer i danske platformsinvesteringer. Der er en vis størrelse det skal være, typisk mellem 10 og 100 millioner i indtjening. Og så er der nogle industrier vi ikke er så gode til. Vi er ikke en venturefond. Vi holder os væk fra finansielle institutioner og ejendomsselskaber. Gængse industrier og handelsselskaber som vi kan forstå, det er rammen rundt om når vi kigger på investeringer.
Det vi allermest kigger på, det er ledelse. Er det en ledelse hvor der er en god kemi, og som vi synes er troværdig? Og den plan de lægger frem, er det en plan vi kan se os selv i? Også noget hvor vi kan komme med noget, hvor vi føler vi har en rolle at spille. Om det er international ekspansion eller buy and build, eller hvad det nu kan være. Nogle gode mennesker, en plan vi tror på, og hvor vi kan bidrage med noget. Så det er helt overordnet.
Derudover kigger vi selvfølgelig på alle de ting man også lærer på handelsskolen: markedet, risikofaktorer, konkurrencebilledet. Vi kigger på de interne faktorer, hvad er det for en værdikædemodel man har, hvad er det for en salgsstruktur man har, og hvad er det for nogle interne kompetencer man har i virksomheden til at kunne levere på den plan man har sat frem. Det bruger vi rigtig meget tid på i en due diligence.
Fra 1.500 kig til 34 investeringer
I Capidea har vi snart kigget seriøst på omkring 1.500 danske virksomheder. Vi har afgivet bud på cirka 500 og haft møder med ledelsen i mere end 500 virksomheder. Af de 1.500 vi har kigget på og de 500 vi har budt på, har vi lavet 34 investeringer. Vi har nok lavet cirka 45-50 hensigtserklæringer, som er næste skridt inden man går til due diligence. Og når man først er i den undersøgelsesfase, plejer den at komme hjem. Det er trakten i det. Utrolig mange virksomheder man skal besøge og kigge på, og en meget grundig proces.
Vi deltager selvfølgelig også i processer hvor en professionel rådgiver lægger op til at man skal byde på fredag og har en uge. Men vi kan bedst lide den where der er mulighed for at have gode og fornuftige dialoger over lidt længere tid, hvor man kan lære hinanden bedre at kende. For i sidste ende skal det være et partnerskab. Det er derfor ledelsen er så vigtig, og at vi kan se os selv i det. Jo mere dialog man kan have over en længere periode, jo bedre fungerer det normalt.
Salgskompetencernes betydning for multiplen
Salg har selvfølgelig stor betydning på mange måder for investeringen. Det påvirker de indtjeningstal og den omsætning vi kigger på, og det påvirker de vækstrater vi kigger på. Det bliver noget der har en stor påvirkning på multiplen, som er noget af det vi går meget op i. Hvad er det for en multipel vi kan købe til, og hvad er det for en multipel vi kan sælge til? Der er to parametre der går ned i multiplen: risiko og vækst. Og vækst er selvfølgelig salgsdrevet og afhænger af de kompetencer man har.
Der er så mange ting i den fase når man kigger på en investering. Der er advokater og revisorer og ESG, og man kigger på så mange aspekter. Og måske nogle gange, ikke sige glemmer, men man skal i hvert fald have mere fokus på hvordan fungerer salgsmodellen, hvor langt er man på commercial excellence, hvor dygtig er man til at gå til nye markeder. I investeringsfasen kunne vi godt blive lidt bedre til det. Men det er klart noget vi gør meget ud af undervejs, fordi vi er opmærksomme på det, og vi skal sælge en dag.
Har du styr på at gå på nye markeder? Er du dygtig til at introducere nye produkter eller gå i nye vertikaler? Har du din vækstmotor og skalerbarhed i din salgsmodel? Det betyder meget for multiplen. Vi kigger meget på det, og det betyder utrolig meget i ejerskabsperioden.
Validering af salg i due diligence
Vi kunne finde nogle dygtige rådgivere der kunne hjælpe os i due diligence-fasen. Men hvis vi selv kigger på det, så har vi sjældent adgang til for eksempel sælgerne i den proces, fordi dialogen er fortrolig på det tidspunkt. Til gengæld har vi adgang til en masse informationer. Vi kigger på hvordan de enkelte sælgere performer på en analyseret basis, hvor dygtige man er til at gå på nye markeder, hvor lang tid det tager, hvad der er gået godt og skidt, og hvorfor. Vi kigger selvfølgelig på churn og retention rate, og på hvor god man er på newbiz og til at tiltrække nye kunder.
Afhængig af den enkelte virksomhed laver vi de analyser vi synes giver mening i forhold til at underbygge om der er en salgsmotor der fungerer. Kan vi se at vi kan skalere forretningen fremadrettet? Har man evnen og bevist at man kan gå ind på nye markeder og med nye produkter? Det er primært på tallene og de forskellige analyser vi kigger.
Omkostninger ved vækst og investeringsvilje
Vi kigger selvfølgelig meget på hvad det koster at vækste den ene eller den anden kanal. Men når du ved du skal sælge på et tidspunkt, så skal din ekspansion selvfølgelig være profitabel. Men der skal ikke så meget til, hvis du ganger en multipel på 6, 8 eller 10, for at regnestykket ser ret godt ud. Og kan du bevise vækst, og vise at du kan vækste profitabelt, har det også en multipelpåvirkning.
Er du en forretning med mulighed for at vækste via commercial excellence eller sales excellence, så giver det næsten altid god mening, hvis du lykkes med det. Derfor er vi ret villige til at investere i det. Især hvis du har en investering i år ét på at opbygge det, og tager lidt tid at komme ind under huden, og så i år to eller tre for alvor ser konsekvenserne. Så ja, vi kigger på omkostningerne, men til dem der lytter med: få noget investeret i det der og kom ud over stepperne. Det giver noget.
Forudsigelighed i salgsmotoren
Forudsigelighed i salgsmotoren er ultra vigtigt, og det er noget der virkelig betyder noget for multiplen. Kan du vise rimelig klokkeklart at der er pipelineopbygning, at du rammer og altid har en headway på for eksempel 70 procent over lang tid, og du kan bevise noget fremadrettet, så har det en kæmpe betydning. Vi kigger meget på det, og vi er ret gode til at kigge på det i butikken. Hvor meget af omsætningen og indtjeningen er sikker fremadrettet, og hvor meget vækst kan vi se i pipeline? Det har en kæmpe betydning.
Skalérbarheden i salgssetuppet
Jeg oplever, som du også var inde på, at skalérbarheden i salg er fuldstændig centralt på sådan et niveau. Og så er det jo evnen til at få identificeret, hvordan er det nuværende salgssetup. Hvad er det for nogle markeder salget kommer fra? Kommer det fra inbound? Kommer det fra outbound? Hvilke kanaler kommer det ind på? Hvem driver salget? Det er jo også meget, meget vigtigt. Eller hvad der driver salget? Et helt konkret eksempel er, at hvis rigtig meget af salget er bundet op på founder, ejer, partner eller hvad det nu kan være, så skal det som udgangspunkt være billigere salg, end hvis det er på nogen, der måske er i middle management, som konsulenter eller ansat som sælgere. Igen falder det tilbage på skalérbarheden.
Og så ser jeg også ind i, at det handler om at sige: hvad er markedspotentialet? En ting er jo, at man definerer, at der er et rigtig stort marked. Hvilken situation er markedet i salgsmæssigt? Fordi der er stor forskel på, om det er et udnyttet marked, eller om det er i gang med at blive udnyttet. Og hvis det er i gang med at blive udnyttet i erupting markets, jamen så rent salgsmæssigt kan det sagtens være red ocean, selvom det på markedspotentialet er blue ocean. Så vi oplever i højere grad det her med at få valideret: kan man egentlig komme ud lige nu, som markedet er her, og være konkurrencedygtig på, hvor effektivt det er at vinde salg? Eller skal vi begynde at kigge på andre markeder eller andre vertikaler? Den forståelse i salgsindsatserne er det, vi oplever, det er attraktivt at gøre sig ved over for investorer. At man tydeligt kan gøre: vi er bevidste om, at situationen er sådan her, og om seks måneder laver vi det her move og bevæger os ind i det her marked. Det er rigtig, rigtig vigtigt.
Noget af det, jeg synes er fedt, når vi kommer ud og kan se nogen, der f.eks. har en super stærk toolbox, er noget af det, vi tit kigger på. Prøv lige at løbe os igennem et salgsmøde. Kan du sige, hvordan du vil gå til det her? Hvis man kan se, de har styr på det, de har deres værktøjskasse, de ved, hvordan de skal gå til det, så giver det jo et helt andet billede. Og hvis de så også har en roadmap klar på, hvordan de går til nye markeder, hvad er det for et setup de skal igennem, man har ligesom en skabelon for det, så giver det noget. Og så er det selvfølgelig også klart, det med at du har nogle kompetencer in-house til det. Også tilbage til talentudvikling. Det er noget af det, vi ser, som nogle virksomheder måske kunne have endnu mere fokus på, om det er academies eller hvad det er. Fordi det er så vigtigt at tiltrække dygtige mennesker inden for salg og have den pipeline af dygtige talenter. Det er svært.
Markedspenetration og enterprise-salg
Og så er der jo også det her med, at jeg oplever en anden vigtig og i hvert fald undervurderet ting: din markedspenetration. Hvor meget af markedet har du penetreret? Hvor meget af markedet er du i gang med at bearbejde? Og deraf, hvad er realistisk for, at du egentlig kan nå at vinde? Fordi du kan godt sige, vi har opnået en markedsandel på 4%, og der er 96% tilbage, og vi er bedre end vores konkurrenter. Men hvis du så går ind i dataen, bare et lag længere ned i salgsmotoren, og kigger på: har du bearbejdet de 96% andre? Og endnu dybere, har du fået at vide, at du ikke har et attraktivt værditilbud i forhold til konkurrenterne, som måske også er til stede på udenlandske markeder? Din evne til at replikere det under overfladen, den er ikke til stede i samme omfang som den kan være på et øvre niveau.
Apropos det strategiseminar i går, vi kiggede meget på, hvordan vi kan være bedre til at sælge til enterprise-segmenter. Der havde man været ude og tale med 85% over de sidste 24 måneder, men det var kun 30% af dem, der faktisk var endt med salg. I forhold til de andre segmenter og mindre virksomheder var det et væsentligt anderledes billede. Så det var noget af, hvor vi præcis havde den data, men så snakkede vi om, hvordan vi kan blive bedre til det. Hvordan kan vi targetere, hvordan kan vi lave en salgsmodel, der virker? For vi synes egentlig, at vi har et godt værditilbud til enterprise-segmentet, men hvorfor er det, at vi ikke er lykkedes? Og hvordan skal vi gøre tingene lidt anderledes?
Og så kigge på det, du nævnte meget, det her med mennesker. Hvis man siger, at vi skal til at targetere enterprise-markedet, at det er et uudnyttet potentiale, som kommer til at drive meget af vores fremtidige vækst, og deraf essentielt, når man skal investere, så kan man jo kigge på sin organisation og sige: har vi de mennesker med egenskaberne til at gå fra transaktionelt salg til enterprise- og relationelt salg? Enorm forskel. Det er fuldkommen anderledes i den tilgang. Så har man overhovedet organisationen til det?
Og det er noget, vi i det her tilfælde f.eks. kan kigge på bagefter. Vi mener bestemt, at vi har en organisation, der kan understøtte den her proces, men vi har måske behov for at investere endnu mere i salg og gå ud og finde flere dygtige mennesker, som vi kan koble på. Så vi ikke skal hive ressourcer væk fra andre dele, hvor vi skal fortsætte med det vi gør. Det kobler vi selvfølgelig altid på, og der vil vi igen back til, at vi meget gerne vil investere. Og vi tror virkelig på, at hvis der er en god virksomhed, der er på en god rejse, og der er mulighed for at investere i salg, så skal vi gøre det.
Håb er ikke en salgsstrategi
Jeg oplever ofte, selvom vi arbejder med salg, at mange af vores kunder er nogen, der er blevet investeret i, er under en rejse, eller skal til at exite på et tidspunkt. Vækstvirksomheder. Og der er det jo en lille smule snak om, at håb ofte udgør en god strategi i salgsindsatsen, og at der bliver smidt med fantasillioner. Det er super godt at være håbfuld og optimistisk, det er jeg også selv, men man bliver også nødt til at være lidt selvbevidst om, hvad er det for nogle egne evner vi formår at gøre i det her marked. Og der oplever jeg, at distancen mellem hvad man tror, man kan salgsmæssigt, kontra hvor man i virkeligheden er, den er måske lidt for håbefuld en gang imellem. Og her kan du ikke bare smide 10 millioner kroner efter det for at fikse det. Der skal grundlæggende gøres noget anderledes og ikke bare mere. Fordi det typisk bliver svaret: mere aktivitet, flere sælgere, flere markeder, flere vertikaler, flere services. Og i de fleste tilfælde gør vi det diametralt modsatte og finder ud af, at det bedste at gøre faktisk er færre, mindre og mere fokuseret og anderledes i tilgangen.
En ny salgsmodel eller hvad det nu kan være. Jeg vil sige, antallet af gange hvor vi ikke har hørt: vi skal bare have nogle flere sælgere, så sælger vi dobbelt så meget. Det hører jeg ret mange gange. Og vi har også hørt den gode gamle med: det eneste vi gør ved salg lige nu, er at vi bare sidder og passer telefonen. Men hvis vi først går ud og gør noget aktivt, så skal du bare se, så kommer det. Det er i hvert fald ikke altid rigtigt.
Og hvis man kan se det, vi får mange henvendelser fra virksomheder, som ønsker at vokse x antal millioner eller de her markedsandele, og på nuværende tidspunkt omsætter de måske for 20 millioner, og det er to foundere, der driver det meste. I sådan en case kan man dykke lidt dybere ind og se: hvor kommer salget fra? Det kommer i 99% af tilfældene fra netværk eller henvendelser. Så hvis du lige skal fordoble det på et år, og de har været i gang i 10 år, og du skal gøre det på andre kanaler, outbound eller hvad det skal være, så er det jo fuldstændig uproven. Du kan slet ikke bruge den metric til noget. Det har intet at gøre med at gå ud og vinde markedsandele proaktivt. Du kan ikke replikere det, fordi det bare ikke er det samme. Så vil de sige: "Jamen vi har jo en winrate på 40% eller 42%." Ja, på inbound og på hot leads og på netværk. Men realiteten, når de skal gå ud og lave opsøgende salg, er den måske nede på 8, 9, 10, 12%. Og det er sådan virkeligheden er.
Råd til virksomheder, der søger kapital
Til de virksomheder, der søger kapital: som vi har talt om, er det vigtigt at få investeret i det. Jeg tror, der er en del ejerledede virksomheder, som måske tøver lidt med at lave de her investeringer. Men det er vigtigt for sådan nogen som os, i hvert fald når vi går ind i det, at der er en skalerbar salgsmodel, god visibilitet, som vi har talt om, og at der ligesom er en skabelon, som er bevist i forhold til at vokse, om det så er internationalt, på nye produkter eller hvad det er. Anbefalingen er helt klart, at man ikke bare har den tilgang, at nu er det founder og så kører det hele igennem der. Man har en meget mere struktureret tilgang og får taget fat i det tidligt. Jo før jo bedre.
Så det I siger, er at salg er afgørende, både for kapitalfonde og for, hvor attraktive virksomheder er, når de søger kapital.
Helt klart.
Hvis Henrik siger det, så må jeg jo også sige det.