Branding som salgsdriver
Autentisk, differentieret og relevant
Moderator: Salg og branding, synergi og sammenhæng. Mette Hejl, du er CEO og partner hos PRAWDA, Home of Business Brands. Hvordan skaber man et godt brand?
Mette Hejl: Uff, favoritspørgsmålet. Der er nogle ganske få ting, man skal være helt skarp på. Det er blandt andet, hvordan man er autentisk i forhold til den kultur og det DNA, man har. Hvordan man er differentieret i forhold til sine konkurrenter. Og hvordan man er relevant i forhold til sine kunder. Hvis man har taget grundigt stilling til de tre ting, så er man kommet et ret godt stykke vej.
Kan branding betale sig fra et salgsperspektiv?
Moderator: Hvis vi så tager udgangspunkt i sammenhængen mellem salg og branding, Mette. Kan branding betale sig fra et salgsperspektiv?
Mette Hejl: Ja, selvfølgelig kan det det. Forestil dig, at du har et lidt fattigt, upersonligt brand, og du skal ud og sælge med afsæt i det. Versus at have et meget relevant, levende, vibrerende brand og skulle ud og sælge med afsæt i det. Hvad tror I selv vil vinde? Hvad tror du?
Joakim Steenfos: Jeg har prøvet det mange gange.
Mette Hejl: Præcis. Så man kan sige, at jo bedre du er til at være tydelig i din value proposition og dygtig til at fortælle en vindende historie, som folk gerne vil være en del af, og som de kan forholde sig til, desto nemmere er det at lave salget.
Moderator: Joakim, du arbejder med salg. Har du oplevet, at en investering i branding kontra i salg kan være spild af penge?
Joakim Steenfos: Jeg har måske oplevet det, men som sådan, så nej. De to ting hører sammen i min verden. Jeg tror, det var Forbes, der sagde, at [...]. Og det er jeg fuldstændig enig i. Det er også det, vi ser og oplever. Når vi arbejder med salg, kan vi generelt se, at har du goodwill, har du et brand bygget op, så har det en rigtig positiv effekt på salgsindsatsen. Det ses i den samlede indsats, hvor det er billigere at vinde kunder, hvis du har et godt brand. Og det ses i hele beslutningsprocessen, hvor du har en højere hitrate og ultimativt også en bedre konvertering senere hen. Man bruger mindre tid og energi på det, og der er en højere tillid og troværdighed. Og det må du også have oplevet rigtig mange gange.
To typer målgrupper
Mette Hejl: Man kan også se det i forhold til forskellige typer målgrupper. Der er selvfølgelig den målgruppe, der skal købe: dine kunder. Men der er også den type målgruppe, som hedder kommende eller nuværende medarbejdere. Hele employer branding-delen. Medarbejdere, især den yngre generation, vil gerne arbejde et sted, hvor de føler, at det giver mening, og som de kan stå inde for. Det kan ikke hjælpe noget, at man er på overfladen i forhold til, hvem man er som virksomhed. Også i forhold til at tiltrække de allerdygtigste inden for de forskellige brancher. Så skal man være supertydelig på, hvad virksomheden kan bidrage med som arbejdsplads.
Joakim Steenfos: Så du har egentlig to typer målgrupper der? Både dem, der skal købe noget, og dem, der skal tage arbejde hos dig.
Branding er det langsigtede, salg det kortsigtede?
Joakim Steenfos: Og så synes jeg også, at der er en fejlagtig vurdering. Typisk i hvert fald fra salg, hvor vi arbejder meget med scale-ups, udelukkende B2B, men også større virksomheder. Der kan nogle gange være en fejlopfattelse af, at branding er det langsigtede, salg er det kortsigtede, og man skal finde en mellemregning. Sådan oplever jeg overhovedet ikke, at tilfældet er. Der er samhørighed og synergi fra A til Z. Og så er det klart: Hvor skal du lægge pengene, og hvornår? Det er altid et gigantisk svært spørgsmål at svare på.
Mette Hejl: Præcis. Men man kan sige, at hvis folk ikke har gjort forarbejdet og gjort sig grundige overvejelser om, hvad det er for et brandfundament, man står på, så skal man hele tiden opfinde den dybe tallerken. Så skal du hele tiden lave de her kortsigtede salgsaktiviteter, kampagner og telemarketing på et lidt spinkelt grundlag. Og så sker der også det, at man ikke får en holistisk opfattelse af, hvordan dit brand er. For det bliver hele tiden en ny form for brandtænkning, en sjov kampagne, et eller andet call to action. Så de kortsigtede salgsaktiviteter kan faktisk ødelægge det store brand picture.
Et brand skal kunne holde i 3-5 år
Mette Hejl: Når man skal bygge et brand, skal man også bygge det som en lidt længerevarende investering. Et brand skal kunne holde 3-5 år ad gangen. Man skal vælge et dygtigt bureau, der er god til at ...
Moderator: Og så skal der være en ny cyklus efter det?
Mette Hejl: Ja, som udgangspunkt. Så er den ligesom udløbet. Den skal kunne stå distancen i 5 år. Hvis du har fået bygget et nyt brand, og du allerede året efter begynder at tænke over, om du har det rigtige brand, så skulle du nok have valgt et andet bureau.
Det, der ikke kan måles
Joakim Steenfos: Det, vi typisk oplever, er, at kunder har en vis forventning om, at det, der ikke kan måles, er ikke noget, vi kan investere i. Og der kan det nogle gange blive lidt abstrakt i forhold til investeringen i branding. Og det må du da også nogle gange blive udfordret på af dine kunder: Hvor ser vi ROI'en?
Mette Hejl: Det kender du sikkert selv fra din egen bestyrelse. Det er noget, man bliver udfordret på hele tiden. Det er supersvært at måle på branding. Man kan måle på kendskabsgrad: Hvor mange i den rigtige målgruppe kender en egentlig? Man kan også måle på den indre linje: Hvor tilfredse er medarbejderne? Eller på kundetilfredsheden i forhold til kundebasen.
Et andet paradoks
Mette Hejl: Men jeg oplever faktisk et andet paradoks, og det handler om de virksomheder, der gerne vil investere i et brand. Især i vores business, hvor vi udelukkende arbejder med B2B, som I gør, og det er enten SMV'er eller større koncerner, primært internationale. De vil bruge hele investeringen på at bygge brandet, snarere end at investere i at måle på brandet. Men de vil gerne have samtalen om, hvad der virker i forhold til branding. De er bare ikke klar til at lægge beløbet. Så det er en lille smule paradoksalt. Man vil gerne snakke om det, men man vil ikke putte de penge ind i den maskine, som er nødvendig.
Et godt brand gør det billigere at drive omsætning
Moderator: Joakim, for at blive helt konkret: Har du en oplevelse, hvor branding har været en god forretning i forhold til salg?
Joakim Steenfos: Ja, det har jeg mange oplevelser af. Jeg har også nogle, der er det modsatte. Hvis vi starter med de gode oplevelser, så kan vi, når vi kigger på vores kundeportefølje som helhed, gå ind og måle på CAC: Hvad koster det egentlig at vinde en vis mængde omsætning på vegne af vores kunder? Vi laver salg sammen med vores kunder. Og på CAC'en kan vi se, at det er billigere for os at drive omsætning ind for dem, som har et godt brand. Og dermed også for kunderne, som betaler regningen. Det er meget tydeligt at se i CAC'en. Også i de helt indledende dele af salgsprocesser.
Der kan du ret hurtigt se det. Det vil sige, at der skal en meget kort periode til, før du kan måle på det. Og så ser du det klart hen ad salgsprocessen, både i forhold til hvor meget tid og energi du skal bruge på det, og hvor mange stakeholdere du skal involvere. Vi kan se, at har du et godt brand, kan du involvere færre stakeholdere. Det er rigtig vigtigt i salg efterhånden, fordi beslutningen bliver truffet meget demokratisk. Så færre stakeholdere involveret, kortere salgsprocesser og generelt højere vinderrater.
Så, lad det vokse, og høst
Joakim Steenfos: Men der er et paradoks. Jeg kommer selv fra noget som Deloitte, inden jeg startede Radiant. Og vi har også rigtig mange i den kategori af brands herinde i Radiant. Hvis du forestiller dig branding kontra performance marketing kontra salg, så kan du se det ligesom en mark. Du skal så nogle frø, du skal lade det vokse i en vis periode, og så skal du på et tidspunkt høste. Men du skal ikke høste for meget, for så skal marken ligge brak, og så tager det nogle år, før du kan høste igen.
Mette Hejl: Der er en lille landmand gemt i dig der.
Joakim Steenfos: Ja, åbenbart. Og der kan vi se, at man kan bruge rigtig meget spildtid, hvis du har et fantastisk godt brand. Hvis du har et rigtig godt brand, og du tænker, at nu aktiverer vi det, nu er der nogen, der skal ud og høste, så sker der nogle gange det i det indledende salg, at det er ret nemt at skabe interesse. Hvis du er proaktiv og går ud med leen for at høste, så er der mange, der gerne vil i dialog med dig. Der er mange, der synes, det er spændende at udforske, men som egentlig ikke er i et stadie, hvor de er klar til at købe eller investere.
Og fordi brandet er så attraktivt, kan du virkelig bruge mange spildressourcer i de indledende dele af salget, hvis man ikke er meget bevidst om, hvordan man skærer fra og kvalificerer og siger: Okay, det kan godt være, at det springer lidt ud nu, men det er faktisk ikke tid til, at jeg høster endnu.
Hellere være meget for få end lidt for mange
Mette Hejl: Supervigtig pointe. For rigtig mange brands ville det bedste i virkeligheden være at være meget for få, altså en smal målgruppe i stedet for lidt i bredden. Det der lidt i bredden bliver ofte meget dyrt, fordi det bliver sådan en kommerciel spredehagl. Og det er supervanskeligt at måle, når man er ude og annoncere, om ens brand har virket. Derfor var det også superpopulært for nogle år siden at gå med account-based marketing, hvor man var totalt nålestiksoperation på, hvem man skal ramme. Så i virkeligheden vil jeg altid anbefale, at man er 100 % på hjemmebane i den kernemålgruppe, man har, og så glemmer man lige bredden. Det gør godt nok lidt ondt, det fravalg. Hellere være meget for få end lidt for mange.
Joakim Steenfos: Det er jeg enig i. Jeg lavede faktisk et opslag om, hvordan vores 2024 var gået, og en af de udfordringer, vi havde haft, er evnen til at takke nej hurtigt. Det har været en proces for os i forhold til renheden i kundegruppen og i forhold til, hvad vi er rigtig dygtige til. Og simpelthen skære endnu mere ind og gøre det lynhurtigt fra start. Det gør bare, at du kan være så meget mere for dem, der gerne vil have, at du er noget for dem.
Mette Hejl: Men det kræver, at man baserer sine indsatser på den rigtige forretningsstrategi.
Joakim Steenfos: Det er rigtigt.
Mette Hejl: Hvis man ikke har det afsæt, hvor man har besluttet sig for, hvad man egentlig skal vælge fra, så kan det også bare gøre ondt på den måde, at så tør man ikke, fordi man måske mister noget salg i en eller anden lille afkrog derovre i hjørnet.
Bliv ved med at sige det samme
Mette Hejl: Jeg synes også, det er federe, at man er supereksplicit om, hvad man ikke vil være, versus hvad man supergerne vil være. Og så vende ryggen til det og tro på det. Være gentagende i den måde, man gør tingene på. De allerbedste brands er faktisk dem, der bliver ved med at gentage sig selv. Og det er typisk marketingafdelingen eller den kommercielle afdeling, der bliver træt af det først. Målgruppen er slet ikke eksponeret for budskaberne i lige så høj frekvens. Så i virkeligheden gælder det bare om at blive ved med at sige det samme igen og igen. Det kræver, at man har den stamina, at man kan blive ved.
Joakim Steenfos: Apropos at sige det samme igen og igen. Jeg har oplevet en del gange, både hos vores kunders direktører, CxO'er og founders og også hos mig selv, at vores opfattelse af, hvad der er tydeligt og klart i strategien og brandingen, slet ikke er lige så tydelig og klar, hvis du spørger dine nærmeste. Jeg kan huske, at min bestyrelse tidligere sagde til mig: "Joakim, du siger, at der er forståelse og klarhed omkring jeres brandpositionering i markedet lige nu. Så jeg kunne godt tænke mig at tale med en studerende, en på entry level og en senior og høre, hvor tydeligt det er for dem." Prøv at lave den øvelse og se, om det er klart eller ej. Og det var det ikke.
Start med indsigt, før du bliver kreativ
Mette Hejl: Det tror jeg, rigtig mange vil opdage, hvis de prøver. Når vi bygger et brand, laver vi typisk en del indsigtsarbejde. Det behøver ikke være noget, der tager et halvt år, men man skal simpelthen ud og trykprøve det på målgruppen og medarbejderne og finde ud af, om det er i sync med den opfattelse, man selv har. Og så kan man begynde at være kreativ. Meget ofte opstår problemerne, hvis man starter med at være kreativ. For alle kan lave fedt design, men fedt design i forhold til hvad? Der findes en million grafiske bureauer. At træffe de rigtige beslutninger på den rigtige indsigt er faktisk det, der er vanskeligt. Og det er der, man skal vælge et godt bureau, der kender den procesarbejdsmodel, ikke?
Joakim Steenfos: Jo, helt klart.
Når branding bliver en dårlig forretning
Moderator: Mette, har du oplevet, at branding er en dårlig forretning i forhold til salg?
Mette Hejl: Ja, det har jeg faktisk oplevet. Måske mindre i B2B, som jeg opererer i, og mere i B2C. Hvis man kommer til at forherlige noget. Jeg ved ikke, om I kan huske en gammel tv-reklame med Biva, hvor man kan sige, at nogen på en eller anden måde får forherliget et koncept, som ikke har gang på jord. Det der med, at man i udstillingsvinduet kommer til at forfine eller karikere noget. Den Biva-reklame blev også karikeret lidt. Når man så kommer ind i butikken, så er det bare noget, der er crap. Undskyld til Biva. I virkeligheden handler det om at skabe en balance og sørge for at have det mest autentiske afsæt. Ellers bliver salget noget skidt, hvis du ikke lever op til det, du lover.
Hvis du ikke er det, du siger, du er, kan målgruppen lynhurtigt mærke det. Det er manglende autenticitet, og det gider man bare ikke. Vi er alle sammen eksponeret for så mange brands dagligt, særligt efter at alt er blevet internationalt og digitalt. Vi kan finde og få et forhold til alle brands på distancen. Så skal du bare kunne mærkes, og du skal kunne mærkes for de rigtige ting. Og du skal sørge for, at det er fuldstændig reelt. No-nonsense branding må være vejen frem. Ellers taber du salg.
Hav en plan, følg den, justér
Joakim Steenfos: Jeg ved ikke, om vi selv har oplevet det, hvis vi kigger på os selv. Når man føler, man har gentaget tingene mange gange, det her brand, så er man jo menneske. Og så har man selv en tendens til at sige: Nu skal jeg længere ned i den taksonomi. Nu skal jeg videre med budskaberne, længere ned.
Mette Hejl: Præcis. Og så begynder man at gå så dybt, og det bliver så indspist, at du til sidst sidder og retfærdiggør over for dig selv, at nu er det på tide, vi kommunikerer det her. Men målgrupperne er ikke tilnærmelsesvis med dig på det tidspunkt i din branding. Egentlig opstår problemet, hvis man ikke har en plan. Der er forskellige cyklusser i det at udvikle et brand. Du får udviklet et brand, du bruger en masse midler på det. Det skal implementeres internt. Din virksomhed skal vide: Hvad betyder det her for mig som medarbejder? Hvad skal Radiant nu stå for? Hvad skal vi sige? Så skal du i markedet med det. Markedet skal kunne forstå det.
Og så skal du have en plan for, hvordan du vil aktivere det her brand, måske over et år. Ikke tre år, det tror jeg aldrig på. Så tage bestik af det efter et halvt år og spørge: Er vi on track? Og så forlænge planen til det næste halvår. Så behøver du ikke komme i den situation, hvor du tænker, at nu skal der ske noget nyt.
Joakim Steenfos: Det er rigtigt.
Mette Hejl: Så: Hav en plan. Følg den. Justér. Lav en ny plan.
Fra product-led til service-led
Moderator: Joakim, du nævnte kort den rebranding-proces, som Radiant er i færd med. Kan du forklare den beslutning fra et salgsperspektiv?
Joakim Steenfos: Jeg skal prøve. Da vi startede Radiant, var det på basis af, at vi var product-led i vores vækst. Vi tog det, der hedder Sales as a Service, til Norden. Vi skabte en ny kategori herhjemme i Danmark med det, og til at starte med var vi de eneste, der gjorde det. Der er nogle andre problematikker ved det: at uddanne beslutningstagere og marked til at forstå noget, der ikke eksisterer i forvejen. Det bruger man virkelig mange penge på, men det er en anden snak. Og så kommer der også nogen, der vil være ens konkurrenter. Der kommer flere og flere, som også laver Sales as a Service, og som gør nøjagtigt det, vi gør, og kopierer det. Faktisk mange gange helt direkte. Fuldstændig samme sætninger på hjemmesiden osv.
Mette Hejl: Det skal I tage som et kadeau.
Joakim Steenfos: Ja, absolut. Det har jeg også sagt til vores advokat, at det tager vi helt roligt. Og så er vi i en proces, hvor vi vokser og får mere ekspertise. Der kommer en større efterspørgsel i vores kundegruppe på at kunne komme med en bredere rådgivning. Så begynder vi at bevæge os fra at være udelukkende eksekverende til også at være meget rådgivende. Det er en rejse, der startede for et par år siden, hvor vi så småt begyndte at være service-led, fordi vi vidste, at det handler om at rådgive kunderne tidligere i deres overvejelser, gøre det bredere med flere ydelser og skabe de her gode kundeoplevelser. Det er det, der skal være i fokus. Det er det, der er vores forretning.
Nu er der kun én ting, der er vores produkt herinde, og det er vores kollegaer. Det er deres ekspertise, og hvor dygtige de er. Det andet er virkemidler.
Mette Hejl: Så skal I være rigtig dygtige til at lave den fortælling, der hedder: Hvad er det, I kan, som de andre ikke kan? Så hvordan vil I løse det?
Joakim Steenfos: Det er et godt spørgsmål. For når du går fra at være product-led til at være service-led, så begynder du at integrere de her dele. Vi har integreret det i strategien, i vores organisation, i forståelsen og retningen, i målsætningerne og over for vores eksisterende kunder, når vi interagerer med dem. Vi har selv forsøgt at få det implementeret i vores branding udadtil, og vi er ikke eksperter i branding. Nogle gange prøver man at være ressourcefuld, og man kan have en tendens til at synes, at man kan rigtig meget selv. Der er rigtig meget, man ikke kan, og rigtig meget, jeg ikke kan. Jeg er ikke god til branding.
Mette Hejl: Det behøver du heller ikke være. Du skal have en holdning til, hvordan du gerne vil have, at din løsning opfattes, også fra et strategisk synspunkt. Det vigtigste er bare, at det er på plads.
Joakim Steenfos: Så vi har været igennem den proces at positionere os væk fra product-led til service-led.
Moderator: Hvordan gør I det rent praktisk?
Joakim Steenfos: Rent praktisk handler det om at udvide sit værditilbud og forstå, hvad det er for en ekspertise, vi egentlig har herinde på flaske. Så handler det om at konceptualisere og materialisere det, få det ud på dine forskellige kanaler og få trænet og uddannet dine kollegaer i, at sådan er det. Implementere det i ens identitet: Nu er vi på den her rejse, den startede her, vi gik fra at være det her, og nu er vi på vej herhen. Vi har fået implementeret, at folk herinde nu er meget bevidste om, at vi er på den rejse, og vores ambitioner er så meget mere. Så skal vi have forandringen gjort mere tydelig på tværs. Og det evner vi ikke selv, hverken visuelt eller så gennemført, at det afspejler sig i alt.
Bestyrelsens test
Joakim Steenfos: For vi skal kunne lave den test for bestyrelsen igen. Jeg ved, de vil sige det til mig på bestyrelsesmødet på fredag. Vi når det ikke endnu. Men de kommer til at sige, at nu har der været en rebranding, som vi skal i gang med nu, også visuelt. Så vil de lave testen, hvor de spørger 5, 6, 7 af mine kollegaer. Og de kommer også til at spørge 5, 6, 7 af vores kunder.
Mette Hejl: En god bestyrelse, du har.
Joakim Steenfos: Ja, det håber jeg. Også irriterende.
Mette Hejl: Det er præcis, som det skal være.
Det skal gå hånd i hånd
Moderator: Så det, I siger, er, at der er en stor synergi mellem branding og salg, og at investering i både brandet og salget samlet fører til en mere bæredygtig og omkostningseffektiv vækst.
Mette Hejl: Perfekt opsummeret.
Joakim Steenfos: Ja, det kan jeg selvfølgelig kun være enig i. Det skal gå hånd i hånd. Så svaret er ganske kort: Yes. Alle data viser det. Studier, cases og vores interne data viser det.
Mette Hejl: Man kan lave fejl begge steder. Men ja, det har du fuldstændig ret i.
.png)
.jpg)
%20(1).jpg)
%20(1).jpg)
%20(1).jpg)
%20(1).jpg)
%20(1).jpg)
