.png)
Den timebaserede forretningsmodel er truet med AI-agenter som “Harvey.ai” der tager betaling i udført arbejde. Rådgivere må forandre deres organisering for at absorbere værdibidrag i ESG og AI.
In this episode of Oplev Salg, we speak with Louise Riisgaard, industry director at Dansk Erhverv, about the major trends transforming the advisory sector and what they mean for competitiveness and sales.
The episode explores how advisory firms are navigating the dual pressures of AI adoption and the green transition, while also grappling with a rapidly changing labor market and the fundamental tensions those forces create for a people-driven business model.
The advisory sector is defined by selling highly specialized knowledge, not by a single industry.
Advisory firms span lawyers, auditors, management consultants, architects, engineers, PR and communications professionals, and more. What unites them is a consulting business model, typically built around hourly billing and a partner structure, that sells expertise directly to clients across both the private and public sectors.
AI is the dominant force reshaping advisory work from both sides.
Firms must figure out how to implement AI tools internally to boost productivity and sharpen their competitive edge, while simultaneously developing new services that help their own clients through digital transformation. A race is underway among larger advisory houses to crack the code on AI-powered efficiency, particularly in areas like legal document review, where tools can extract critical information so that specialized advisors focus on the judgment and client-facing work that truly requires human expertise.
The partner-driven ownership model creates a structural tension around investment.
Because advisory firms typically distribute profits annually and carry high salary costs, they have limited capital available for large, long-term technology bets. This makes the push into AI both urgent and risky, and is prompting conversations about new ownership structures and closer collaboration with outside capital to fund the necessary transformation without threatening the firm's survival if an initiative fails.
The green transition is both a compliance challenge and a business opportunity.
Regulatory requirements around ESG and sustainability reporting, driven in particular by EU frameworks such as CSRD, are creating significant demand for advisory services. Firms must not only align their own operations with modern sustainability expectations to attract talent, but also build qualified offerings that help clients manage green transition reporting and strategy.
Demographic shifts and changing attitudes toward work are putting new pressure on the traditional career model.
Falling birth rates and an aging population mean fewer workers entering the labor market, making talent attraction and retention a strategic priority. Younger generations are entering advisory careers with different expectations around flexibility, wellbeing and work-life balance, and those expectations are spreading across all age groups. For firms whose business model is built on billable hours, the combination of fewer hours worked per person, growing competition from AI agents, and limited partner investment appetite represents a compounding challenge.
The advisory industry finds itself at a genuinely complex crossroads, where technology, regulation and labor market dynamics are all shifting simultaneously and in ways that interact with each other. The firms that navigate this period well will likely be those that can invest strategically in AI and sustainability capabilities while also rethinking how they attract, organize and retain the human expertise that remains at the core of what they sell. As Louise Riisgaard observes, we are most likely only at the very beginning of this transformation.
fortæl os som branchedirektør i Dansk Erhverv, hvad er jeres definition på rådgiverbranchen? Ja, altså rådgiverbranchen, det er jo sådan set slet ikke en branche. Det er jo i hvert fald en branche, der er centreret omkring den rådgivende forretningsmodel. Altså det at sælge højt specialiseret rådgivning til kunder. Ofte i sådan en timeprismodel, en partnerstruktur, men man er jo også med andre prismodeller. Men en branche som går på tværs af klassiske brancher og brancheskæld, så det er jo alt fra revisorer, advokater, det er managementrådgivere, det er PR, reklame kommunikationsborger, det er jo arkitekter ingeniører.
Så det er jo fuldstændig på tværs af både private virksomheder og organisationer at rådgiverne finder deres kunder og opererer arbejde. Og deres viden. Og Louise, indenfor den her branche, hvilke trends er så i fokus for at styrke konkurrenceevnen og salg? Jamen altså, man kan jo sige, at rådgiverne de hjælper deres kunder helt ude i frontlinjen. Og de er jo de første til at mærke når der sker forandringer i vores verden. Så hele konkurrencebilledet, det geopolitiske, det slår jo direkte ind i det i rådgivernes hverdag.
Og herunder ligger der jo nogle kæmpe store kræfter omkring hele AI-digitaliseringsbølgen, omkring hele den grønne omstilling og hele vores europæiske situation i verden. Så det rådgiverne skal kunne, når de kommer ud og møder deres kunder, det er jo at forstå og kunne fornemme de her tendenser og komme ind og levere kvalificeret rådgivning og hjælpe virksomhederne til at navigere i den verden, som de jo er i den konkurrencesituation, de møder lige nu og her. Så den underhastige forandring, det tror jeg, vi alle sammen oplever og mærker, når vi læser aviserne og følger med bare nu kommende præsidentvalg osv.
Det er en foranderlig tid, vi lever i, og det mærker rådgiverne i høj grad. Joakim, hvilke trends oplever du i praksis? Det er jo også lidt det, som du er inde på, Louise. Men jeg ser også, at hvis vi tager rådgiverne, så er der også en organisatorisk forandring, der er påbegyndt for en del år siden, men som er mere og mere hastende. Og det er altså den her måde, hvordan du organiserer din evne til at absorbere forretningsudvikling, absorberer nye værditilbud, hvor at før kunne det være relativt type silodræder partnerdræder og ikke et sted der var forankret organisatorisk, der havde den samme impact og evne til egentlig at evaluere, hvad der egentlig er af supertrends, og så hurtigt få det forankret.
Selvom som du siger, at rådgiverne er ude i frontlinjen, så selvom man egentlig havde den viden, så rent organisatorisk havde man tvært ved egentlig at forankre det på grund af den organisationsmodel, som de kører med, mange af rådgiverne. Der har jeg set, at det er blevet mere professionaliseret i forhold til den stab, der er kommet, og hvor man har set og erkendt at det er et behov at have deciderede direktioner staber som sidder med forretningsudvikling internt for rådgiverne.
Det er en del. Og så er det klart, så ser jeg jo også det her stigende behov for digitalisering i forretningsudviklingen. Altså nu, jeg arbejder med salg og med CRM som rådgiver, og det går jo en kurv opad i de seneste, hvis jeg bare tager fem år, behovet for at få det implementeret og forankret, sådan at man nemmere kan interagere og engagere sig med sine kunder. Og så er det klart, så er der jo, det er alt overskybende lige nu, og det er ikke ESG, det er ikke cybersikkerhed.
I hvert fald min oplevelse, det er jo AI. Som virkelig fylder meget i billedet. Og specielt for rådgiverne. Hvor at, det er jo en situation lige nu, at de her, jeg læste en artikel fra Sequoia, sådan et stort WC-firm i USA, meget dominerende, hvor at de også redegør for, at softwarevirksomhederne og AI-virksomhederne, som typisk er en og samme ting, jamen, de går jo ind og arbejder så gradvist mere og mere ind i markedet hvor at rådgiverne er.
Altså, de kommer ind med, de har typisk en AI-agent der er meget oppe i tiden for rådgiverbranchen. Der er alt som Harvey AI, altså man giver Legal Assistant inden for advokatbranchen. Der er også Sierra, som er sådan en Customer Succes rådgivning, som også går ind og giver assistent, og det kommer mere og mere. Og det arbejder sig jo ind i servicemarkedet. Og der tager kan du sige, både SAS og AI, de tager jo markedsandelet ind i servicemarkedet, som lige nu, ifølge Sequoia i hvert fald, fylder til at være 10 billioner dollars mod knap og nap, lidt over 1 billion dollars i SAS og cloud-markedet.
Så det er også en forandring, som man skal være bevidst om som rådgiver. I høj grad. Og lad os tage hele den digitale AI-bølge, der kommer ind nu. Altså den er jo dobbeltsidet for rådgiverne, fordi dels skal de jo finde ud af, hvordan de selv kan implementere de her nye løsninger og øge deres produktivitet og få en konkurrencefordel. Og dels skal de have udviklet nogle nye produkter nogle nye services, noget ny rådgivning, som er kvalificeret til at hjælpe virksomhederne med deres digitale transformationer Og på de ændre linjer der er der jo ingen tvivl om, at lige nu, kan man vel nærmest kalde det sådan et lille våbenkabløb, der foregår mellem de største rådgivningsvirksomheder, i forhold til at komme først ud og også få knækket den kode, der ligger i, og kunne implementere AI på en måde, som gør det muligt at sænke priserne og øge effektiviteten.
Altså for eksempel på det juridiske område, der siger jeg vist ikke for meget, hvis jeg siger, at de store advokathuse jo parallelt virkelig forsøger at udvikle nogle modeller, der kan komme ind og hjælpe dem med at lave en kvalificeret bistand til at komme igennem større retsakter, dokumenter osv. Og forstå hvor er det knas den er, så den specialiserede rådgiver ikke skal læse det hele igennem nødvendigvis Man kan komme ind og tage ekstrakten ud af det, og så give det det personlige rådgivning og præg, der skal til for at bære det ud til kunderne.
Det er svært at spore om fremtiden, men jeg har svært ved at se en fremtid, hvor den menneskelige interaktion stadig vil være relevant som en vigtig del af det at aflevere et slutprodukt til kunderne, men man kan hente kæmpe produktivitetsgevinster ved at få sat strøm til det her på en god måde. Det er det arbejde, der er virkelig intenst med, og så kan man sige, at rådgivende forretningsmodel, typisk partner-drevet, og de har jo en tradition for at hive overskuddene ud år for år, og det er jo deres højeste udgift af løn, så det er jo ikke store virksomheder, der på den måde har kæmpe summer at investere af.
Så det er sådan noget, der også ligger i rådgivernes tanker overvejelser lige nu, det er, hvordan får vi investeret risikovillet langsigtet ind i at få lavet de her satsninger på en måde, som ikke bliver så risikofyldte så de ender med at tage livet af os hvis de går galt eller fejler. Så der er sådan en intern modsætning eller dynamik i hele det her område, som virkelig vækker hovedbrud, og som der bliver arbejdet meget, meget intenst med, og som jo affødt kan give helt nye selskabsformer for, hvordan man kan arbejde tættere med noget, der ligner noget venturekapital eller sådan noget inde i de her store satsninger der skal til.
Så det er noget, der bliver virkelig tænkt på og det er jo to be seen, hvordan det ender med at udkomme, men det er jo i fald helt tydeligt, at flere af de store huse allerede har lavet deres egen chat, gbt'er og så videre, så noget af det er på vej, men jeg tror virkelig kun, vi har set begyndelsen på den her rejse. Ja, Det tror jeg, du har ret i. Louise, hvilke muligheder ser du for rådgiverne inden for de tre trendens AI, bæredygtighed og fremtidens arbejdsliv?
Jamen altså, nu talte vi digitalisering. Det er jo noget af det samme, man lige kan sige i forhold til hele bæredygtighedsdagsordnerne. Altså dels skal virksomhederne selv få omstillet sig og sørge for, at de er attraktive at arbejde på, fordi de faktisk lever op til moderne forventninger om ESG, bæredygtighed osv., som er det, der skal gøre, at de kan tiltrække talenter, og dels skal de også forstå at kunne rådgive om det, og det er både det forretningsmæssige, i at kunne drive den grønne omstilling gennem nye produkter og services, men for især revisorerne og advokaterne er det jo også et spørgsmål om at kunne hjælpe med at lave en god dokumentation og rapportering på hele den grønne omstilling.
Så det er jo noget, der fylder rigtig, rigtig meget, som en direkte følge af hele ESG og CSRD-rapporteringskravene, som kommer fra EU lige nu her ved at blive implementeret. Og så er der hele det, du spørger til omkring fremtidens arbejdsliv, kan man sige, fordi det er jo også en megatrend, at vi ser ind i faldende årgange, færre unge, flere ældre der forlader arbejdsmarkedet, så den demografiske udvikling går jo i meget høj grad den forkerte vej i Danmark og Europa.
Og det giver problemer rigtig mange steder. I rådgiverbranchen giver det jo også i hvert fald anledning til at overveje, hvordan kan vi fremadrettet tiltrække de bedste talenter fordi igen, som jeg sagde tidligere, altså, det er jo a people's business. Det er det, folk har mellem hovederne, der er den primære vare, når man er rådgiver. Og der kan man sige, det er ikke købersmarkedet, det er medarbejdersmarkedet. Og det vil sige at måske startende med de unge bliver der stillet nogle helt nye krav nu til, hvad det vil sige at gå på arbejde.
Og det vi kan se, det er jo ikke, at det kun er de unge der kommer og siger, vi vil gerne Mere fleksibilitet i vores hverdag, vi vil gerne have en bedre trivsel og en bedre harmoni og mulighed for at realisere os selv også i et arbejdsliv. Det er egentlig noget, der forplanter sig igennem alle aldre og alle livsfaser. Så hvis jeg skal komme ind på en sidste megatrend, så er det hele det her stigende ønske om fleksibilitet på tværs af livsfaser, som arbejdsgiverne i rådgivningsvirksomhederne, partnerne, jo gerne vil se ind i, vil jeg så sige.
Der er jo ikke nogen modstand og modvilje imod det, men jo også i virkeligheden er tvunget til at se ind i, fordi man kan ikke længere sidde og forvente at unge mennesker kommer ind og arbejder sig op af rangstien med svedblod og tårer for at have som den heldige kral en dag selv at blive partner. Altså unge mennesker tænker i dag anderledes om det at arbejde og have karriere. Og som jeg sagde tidligere, det forplanter sig faktisk på tværs af generationerne, så hvordan sikrer vi fleksibilitet og trivsel i et arbejdsliv, hvor der stadig også skal være fokus på konkurrence og produktivitet?
Det er et stort spørgsmål, der bliver tænkt nøje over i de her år. Og jeg er specielt hvis jeg kan tilføje, netop i rådgiverbranchen, fordi det er jo et paradoks. Vi har på den ene side at øge fleksibilitet, men også færre reelle netto arbejdstimer, der ønsker at blive lagt. Og hvis du har en forretningsmodel, der baserer sig på arbejdstimer timer faktureret din utility i det, så er det jo en stor udfordring. Både af det pres, du har på tværs af generationerne, men også hvis du så sammenligner dig med de her AI-agenter, der går ind og varetager arbejde.
Der ser vi jo pris- og forretningsmodeller, der baseret på arbejde udført spørgsmål svaret På, som Jo er en helt anden måde, typisk i hvert fald. Ja. Og det er jo også et paradoks. Ja. Og så har du så som tredje ting i den her model, som du også nævnte, at med partnernes investeringsvillighed. Præcis. Og beskytte det alt efter hvor du er. Hvis du har en højere medarbejdeomsætning mere dynamik, du skifter mere, jamen så har du ikke lige så langsigtede briller på måske at tage de investeringer.
Og vi står i starten i hvert fald hvis du kigger på den industrielle revolution, ikke? Jamen den blev jo ikke foregået over et par år. Det var over små 100 år. Jamen her står vi jo også i starten Ja. Den her AI, Gen AI revolution. Det bliver spændende. Ja Men jeg er helt enig, at jeg tror ikke, at der er nogen tvivl om, at den rådgivende forretningsmodel på mange måder er under pres. Jeg siger ikke, at den kommer til at opløse sig selv og ikke være der i morgen i den format vi kender, hvor det er partnerdrevet osv.
Det tror jeg som nok skal overleve. Men der bliver behov for at se på netop det her med, hvordan kan man have en mere langsigtet investeringsstrategi inden for rammerne af en rådgivende forretningsmodel. Hvordan kan man rumme medarbejdere, som måske er mere løst tilkoblet eller som i perioder stempler ud. Det samtidig med, at man måske som rådgiver sidder og er helt kritisk for en kunde i en stor M&A transaktion eller en juridisk twist af en eller anden art.
Der er man jo nødt til også at være til stede og forstå at den rådgivning, man laver, den er så forretningskritisk, så der er ikke noget, der hedder, at nu er det fredag kl. 16, så nu tager jeg hjem. Det kombineret med medarbejdere, som synes, at jeg skal hente børn i dag, eller jeg har lyst til det næste halve år at rejse ud i verden. Det er man nødt til at få løst på en eller anden måde.
Og løsningen er nok ikke bare at lave fire dages arbejdsuge og flekstid. Jeg tror, man skal ind og se på nogle ting Der helt andre ansættelsesformer og nogle helt andre partnerskabsmodeller mellem rådgivningsvirksomhederne og andre kapaciteter. Så det er jo, som du nævner, marketingbureauer og den slags virksomhed, der kan ligge på siden. Men det kan jo også være store forskellige former for venturefonder osv., at man kan komme ind og få lavet nogle partnerskaber på en helt ny måde.
Så det er jo noget af det, som er to be seen, og vi kender ikke udfaldet endnu, men det fylder. Så i de dialoger jeg har også med rådgiverne rundt omkring. Joakim, hvordan ser du, at man gør de her trends til en mulighed? Det er jo klart at man skal jo gå ind og prioritere hvilke værditilbud, man gerne vil have som rådgiver, og hvad er, man egentlig formår at få tilbudt sine kunder og kan. Men hvis vi holder fokus også på gen AI, som er så alt overskyggende i øjeblikket for rådgiverbranchen, så vil jeg sige det, at prøv at gå ind og kigge i, hvor man også selv starter.
Deroppe kvalificerer jeg sin medarbejderstab. Det er på indsigt og det er på træning. Nu talte jeg med noget, som Hopspot er en af deres seniorprofessorer tidligere på ugen, og det er jo en kæmpe organisation, som er afhængig af tusindvis af rådgivere over 18 år, der er med til at implementere det her fantastiske software. Og jeg spurgte hende, hvad er jeres fokus tror du, ind i 2025? Og så siger han promptet, at det er adoption, altså forankring og feedback.
Og det er også det, jeg selv ser på vores kunder, at det er simpelthen implementering og træning i at gøre brug af de her AI-muligheder, der er i de unikke arbejdsgange og i den dagligdag, der er for de enkelte rådgivere. Fordi som du selv siger, man er jo typisk dybt specialiseret som rådgiver, og at få det forankret lige præcis i ens egen forretning, på ens egen arbejdsgang, som endda skifter så meget, som du også er inde på, det er jo et kæmpe stort problem.
Ja men altså vi er jo der på den der klassiske hype-kurve at vi allerede alle sammen for godt et par år siden mødte ChatGPT først Ja. og jeg vil tro, jeg ikke var den eneste, der fik sådan en woow-effekt jeg havde godt vidst, det kom, og folk havde sagt osv., men alligevel, den første gang, man selv er inde og prøver at prumpe noget, så bliver man altså bare dybt imponeret, ikke? Og så tænker man, okay, altså det her, det er jo en kæmpe revolution, og det tænker alle, og det er det jo også, og det fylder rigtig meget.
Men så sker der alligevel den her klassiske skuffelse efter et par år, over at, ej, så meget har det heller ikke ændret i min hverdag, og væggeudret ringer stadig klokken halv syv om morgenen. det går langsommere end man havde troet at man begynder at blive sådan lidt det kan også være at det bare varer og der sker den der eller der er den der klassiske risiko for at man kommer til at overvurdere effekterne på kort sigt og undervurdere dem på lang sigt så det her det kommer til at få en kæmpe kæmpe effekt som vi har talt om altså det bliver omstyrtende for forretningsmodeller og måder at arbejde på men nu kommer den her fase hvor ærmerne skal smøges op og man skal til at omsætte begejstringen og fornemmelsen af muligheder til noget konkret og djævlen ligger i detaljen så det kan vi også se at vores medlemmer de siger nu får de simpelthen sådan en art croissant og det gælder i halsen hvis de skal høre flere foredrag om wow nu vil de gerne til hav så det er også noget af det vi selv i Dansk Erhverv arbejder med hvordan kan vi komme ind og understøtte at man begynder at blive operationel på det her nu altså ude i virksomhederne så der ligger en kæmpe opgave og det er jo en opgave der ligger i virksomhederne og må jeg nævne også i hele den offentlige sektor at der skal man jo over en bred kamp ind og forløse de der potentialer der ligger og der bliver rådgiverne jo en nøgle i at få realiseret de potentialer det er der ingen tvivl om så altså on that note så er der heller ikke noget der peger på andet end fortsat vækst og fremkring i rådgiverbranchen i de kommende år og så meget desto vigtigere bliver det at få unge mennesker til at forstå at det er en interessant karrierevej og også få dem der er senere i deres karriere til at blive i på det spor og folk der er i deres sen karriere få dem til måske lige at give en tand ekstra selvom de måske også er nået til et sted hvor de kunne have råd til at gøre noget andet så det det er i hvert fald et fokusområde også at sige hvordan får vi fastholdt at vi har en stor stærk konkurrencedygtig rådgiverbranche i Danmark for det har Danmark den offentlige sektor og virksomheden der ude virkelig brug for Så det I siger det gælder om at være bevidst om de trends og udvælge hvordan man som rådgiver forankrer en eller flere trends i sin forretningsudvikling ja Det er at rådgiverne skal nu end og det gør de jo hele tiden, har antennerne virkelig ude og fornemmer og forstår hvad der sker på et højt kvalificeret niveau.
Altså igen, vi læser alle sammen avis, og vi føler os derovre førlæser aviser, men folk følger med. Men det, som rådgiver kan, det er jo, at de typisk har en forskningsbaseret viden med sig fra universiteter. Mange af dem har jo PUD'er og en af de meget grundige forskningsbaserede uddannelser med sig. Og så har de arbejdet specialiseret ind i områder, typisk i overvis. Og det er den helt specialiserede viden, som er værdien, der skal sættes strømmet til.
Ja, Og så vil jeg også sige ja, og min anbefaling det vil være at organisere sig agilt, så man kan absorbere og have en gren til forretningsudvikling, sådan at du hurtigt kan præcisere det, de har værdier. tilbud, også inden for AI, gen AI, som Vigand vil forankre. Når man så taler om forankre, så vil min anden anbefaling være at kigge ind i netop, som vi var inde på Louise, træning, reelt implementeret, faktisk sprog i 2025. Der er et kæmpe marked, og min fornemmelse er, at der er rigtig mange rådgivere som forsøger at positionere sig på det strategiske niveau, selvom der er et behov for det andet.
Det har jo mange forskellige årsager. Fokusér på træning. Hjælp Danmark. Hjælp det offentlige. Hjælp os med at få det forankret i 2025.
.jpg)