.png)
Hvordan finder du balancen mellem performance og trivsel i salg? Christian Højbo, CEO & Co-founder af Zoios, deler erfaringer: (1) Stress er ikke uundgåeligt, (2) klare mål og bonusmodeller skaber trivsel, (3) neurotisme og tryghed mindsker usikkerhed.
Performance culture and wellbeing. Two words that rarely appear in the same sentence in B2B sales.
But they should.
In this episode of Oplev Salg, Joakim Steenfos sits down with Christian Højbo Møller, CEO and co-founder of Soyos, a platform that measures employee wellbeing and satisfaction at work, to explore what actually drives stress in sales teams, why bonus-heavy compensation models can backfire, and how leaders can build a culture where performance and thriving coexist.
Christian frames the business case for wellbeing in concrete terms. When a strong salesperson leaves, what happens to the 40, 50 or 80 deals sitting in the pipeline? How many get transferred? How many simply die? And with a ramp-up period of 6 to 12 months for a new hire to truly understand the market and the product, the cost of attrition compounds fast.
Compared to finance, HR or engineering, sales is more top-down, more male-dominated, more competitive, and more focused on output over effort. Compensation is heavily bonus-driven. And critically, unlike almost any other profession, showing up and doing honest work is simply not enough to earn your full pay. Christian finds this worth questioning, even if the model has proven it can work.
Soyos data shows a clear pattern: the primary driver of stress in sales teams is not workload. It is the feeling of not succeeding. This creates a catch-22 for leaders, because the most effective remedy for stress is helping people win, not simply reducing their hours. Christian also references a CBS study on B2B sales and neuroticism, finding that long sales cycles, opaque bonus structures and unclear targets all amplify anxiety and hurt both individual and team results.
The CBS research points to three practical interventions: clear and uncomplicated targets, compensation packages that are less dependent on variable bonuses, and coaching that helps salespeople separate personal feedback from general feedback. Christian adds that communication alone, when it genuinely aligns expectations, can move wellbeing scores significantly without changing anything else.
Joakim shares that Radiant's bonus as a share of total compensation has consistently sat between 14 and 18 percent, well below the 50-50 or even 70-30 splits common in Danish B2B sales. Going forward, the plan is to move the sales team to a fixed monthly salary comparable to what developers or enablement colleagues earn, with bonus only kicking in above expected performance, making it a genuine upside rather than a precondition for a liveable wage. Radiant's 2026 strategy also puts employee ENPS and wellbeing as the first priority, ahead of revenue targets.
One of the clearest mistakes Christian and Joakim both reflect on is trying to retain people who fundamentally do not want to be in sales. When someone uses a sales role as a stepping stone and has no real connection to the core task, no amount of culture-building or perks can bridge the gap. Sometimes the right move is to say directly: you are a great person, but you need to find a different shelf to land on.
Er performancekultur og trivsel forenet i salg? Christian Højbo Møller, du er CEO og co-founder af Soyos, en platform der måler medarbejdernes trivsel og tilfredshed på jobbet. Hvorfor er det vigtigt?
Det kommer an på vigtigt for hvad. Personligt synes jeg, at hvis man ikke skulle optimere efter at folk er lidt lykkeligere eller har mere glæde i hverdagen, er det i hvert fald et meget nobelt og ønskeværdigt scenarie. Men om det er vigtigt for forretningen, det kommer an på hvad man optimerer efter, og hvilken situation man er i. Jeg tror der er virksomheder, hvor der ikke er en balance mellem trivsel og tilfredshed og performance.
Men i salg, lad os antage at det er lidt mere lige i klingen over de hurtige telefonsalg. Man kan i hvert fald starte med at prøve at gøre op, hvad konsekvenserne er. Hvis der er 40, 50, 80 deals i en pipeline, hvad sker der så med win rate, når de skal flyttes fra én sælger til en anden? Hvor mange af dem bliver egentlig flyttet? Hvor mange dør og bliver aldrig fulgt op på igen? Hvor meget tid bruger du på at skrive til en ny? Hvor lang tid skal vi bruge på ramp-up? Det er jo ikke unormalt med 6-12 måneder, før der er en der forstår markedet, forstår produktet godt nok og har bygget en pipeline op.
Så jeg deler retorikken omkring, at hvis man mister en velperformende medarbejder om året, så har indsatsen kostet mange gange sin vægt. Det er lidt sådan jeg ser virkeligheden. Men i forretninger som vores egne, der begynder det i hvert fald at være hensigtsmæssigt, at der er et vist fokus på trivsel og tilfredshed. Ikke nødvendigvis på kompromis med performance.
Hvis vi zoomer ind på kultur og trivsel i salg, hvordan adskiller det sig fra andre afdelinger og professioner?
I salg, og igen der er meget forskel på telefonisalg og så ellers hvad vi kan kalde det, små salg til små virksomheder på måske 30-50.000 om året, og så million-store services eller softwareaftaler. Men uafhængigt af det ser man i hvert fald, at det er mere topstyret. Der er mere hierarki. Der er en kraftig overvægt af mænd. Der er mere konkurrence og meget mere incitament i det. Det handler om output og resultater. Det er i hvert fald ikke input og indsats vi honorerer. Og af samme grund er en stor del af kompensationen bonus-incitamenter, som man også kunne stille spørgsmålstegn ved er hensigtsmæssige.
Det synes jeg i virkeligheden er lidt synd. Jeg er ikke i tvivl om, at den opskrift på en salgsafdeling kan virke, for der er tusindvis af eksempler på det. Men jeg synes det er lidt synd, at der er så mange der falder ned i den og måske er bange for at gøre op med det. Vi har tydeligt haft en salgsleder, som vi måtte afskedige i høj grad fordi vi ikke kunne enes om, at vi gerne ville have at teamet havde medbestemmelse i, hvordan vores taktikker så ud, og hvordan vores approach til markedet så ud. Det var der ikke enighed om.
Og det er jo ikke nødvendigvis, at der er noget galt i den måde at gøre det på. Men det har selvfølgelig en påvirkning på, hvilke mennesker du kan lokke til at sidde i den stol og lave det arbejde, hvis det bare handler om at tage ordrer.
Et andet godt eksempel er kompensation og løn, hvor forskningen er meget entydig: hvis du skal lave repetitivt arbejde, fungerer det rigtig godt at give folk bonus eller incitamenter. Jo flere opkald du laver, jo mere får du. Så i noget benhårdt telemarketing kunne det godt give mening at honorere folk per telefonopkald, per god samtale eller per booket møde. Men så snart salget begynder at blive bare lidt kompliceret, vil folk lave de salg uafhængigt af, hvor lidt eller hvor meget de får i bonus. Det kunne bare være base i stedet. Men der ligger indbagt i salg, at det er okay ikke at betale folk den samme base. De skal ikke bare levere timer og indsats, de skal levere resultater før de får deres løn. Og det ser man ikke i finans, HR, udvikling eller nogen andre afdelinger, at det ikke er nok at komme og gøre et ærligt stykke arbejde.
Ja, det kan jo være ret utaknemmeligt. Og når du nævner det på den måde, er det jo lidt karakteristisk. Vi har tidligere talt om i podcasten, at salg kan være meget binært i forhold til output. Enten er det der, eller også er det der ikke. Og deraf er kompensationen enten der, eller også er den der ikke på samme måde.
Ja, det er jo netop en oplevelse vi også har haft med nogle sælgere hos os. Min oplevelse var, og der kan altid være mange holdninger til det, men at de var kvikke og gjorde et godt stykke arbejde. Men i en lang periode skulle vi finde product-market fit og finde ud af, hvordan vi kommunikerer vores value proposition stærkest. Hvilke segmenter i markedet skal vi gå efter? Hvordan italesætter vi vores fordele, så de taler ind til de rigtige, og så executives køber ind? Der er mange svære ting der skulle løses, som krævede tid og dygtiggørelse.
Og min oplevelse var netop, apropos det binære, at jeg approachede det lidt som et glas med vand, hvor der er en streg på glasset. Det er kun hvis du får fyldt vand op til den streg, at du lykkes. Hvor i næsten alle andre jobs, lad os sige en udvikler, kan det godt være at de ikke når at udvikle et modul helt færdigt, men hvis de nåede 80% er det stadig 80% resultat. I salg er det binært. Enten kom dealen hjem, eller så kom den ikke.
Apropos trivsel, så så vi selvfølgelig også i nogle af de teams, at anerkendelse og følelsen af at lave nyttefuldt arbejde var lavere. Og det krævede en meget eksplicit italesættelse af, at indsatsen vinder lige så meget respekt og anerkendelse som resultaterne. Ellers ville de slet ikke kunne være i det så længe. Det måtte vi ind og arbejde med, fordi vi kunne se i vores egne målinger, at der var udfordringer med det. Hvilket giver mening, for hvis man er sælger og ikke sælger, er det svært at føle at man gør det man skal. Men hvis man kommer hver dag og lægger 8-9-10 stærke timer og gør sit bedste, gør man jo det der kan forventes.
Ser I også, nu måler I jo på vegne af organisationer med jeres platform, stress, well-being og trivsel. Ser I nogle bestemte trends eller outliers, når det handler om salg kontra andre afdelinger?
Ja. Den allermest stressende faktor for en salgsafdeling er ikke workload, men udebleven salg.
Er det rigtigt?
Og det er jo der, hvor det bliver enormt svært. Mennesker er helt forskellige og meget komplekse, men også overraskende ens. Vi ser mange af de samme mønstre fra afdeling til afdeling. Men det bliver også enormt komplekst at løse, fordi den bedste måde at modkæmpe stress på er potentielt at få folk til at lykkes mere. Ikke nødvendigvis at løbe hurtigere, men at lykkes. Og der bliver det en slags catch-22. Men helt sikkert i salg ser vi flere høje stressniveauer, og man kan se at det ikke skyldes workload, det skyldes en manglende følelse af at lykkes med arbejdet.
Tror du så også, der kan være det modsatte? Fordi noget af det smukke ved den anden side af medaljen i salg er jo, at når man lykkes, kan det ske på baggrund af et meget lille input og give et rigtig godt output. Det oplever jeg kan være meget motiverende for talenter, der overvejer salg, at resultater ikke nødvendigvis afhænger af timer brugt. Vi har jo haft andre inde i podcasten og talt om forretningsmodeller inden for rådgivningsbranchen, om at sidde og blive honoreret for at være til stede 10-12-14 timer om dagen i et advokatkontor. Det er noget den yngre generation ikke gider finde sig i i samme grad. De vil gerne have et godt output på færre timer.
Ja, det er helt rigtigt. Der er hverken du eller jeg der betaler vores medarbejdere for at komme på arbejde og sidde der, eller for at ligne travle. Vi vil have et output, og i sidste ende er det det der betyder noget. Men output behøver ikke at være salg. Man skal måles på et output der er differentieret og ikke direkte korreleret til tid investeret, men det behøver ikke at være salg.
Nogle gange kan det være svært at finde ud af, hvad man så kan måle på som en meningsfuld proxy for fremtidigt salg. Men hvis man er en virksomhed med 30 eller 5 i en salgsafdeling og har haft 5 i mange år, ved man nok også godt, hvad baselinen er og hvad man kan forvente af folk. En smuk ting ved salg er, hvor dejligt målbart det er. Det er også den frihed det kan give for dem der lykkes. De bedste sælgere laver nok allerminst soloarbejde, fordi de ikke behøver det. Resultaterne er ekstremt transparente, og hvis de når dem, er alt godt.
Min oplevelse er, at det har udviklet sig helt utrolig meget, specielt de sidste 10 år. Jeg kommer fra en skole med relativt hård retorik. Kigger jeg tilbage på dagene i Deloitte eksempelvis, var det jo ikke en mulighed, at man ikke nåede sine mål. Deraf måtte man jo så lave et højere input. Og der var det måske ikke, nu karikerer jeg lidt op, men trivselen var ikke højest på dagsordenen der. Det var nærmere output, der var højest på dagsordenen.
Der gælder det jo om at finde en balancegang, og den kan være utrolig svær. Med den erfaring og de oplevelser, jeg har haft, går jeg ind og ser, at der er en voldsom korrelation mellem om du lykkes med dit salg og din trivsel. Korrelationen mellem output og medarbejdertrivsel er voldsom i salg i forhold til andre afdelinger, som jeg har set og ledet.
Jeg læste et studie her for nogle uger siden, skrevet af en associeret professor på CBS i salg og marketing, en af de få, der hedder Selma. De har lavet et studie i B2B-salg omkring det, der hedder neurotisme. Det er et personlighedstræk i forhold til negative tanker omkring uro og grublen. De gav sig for at undersøge, om der er større sammenhæng mellem at have højere neurotisme i B2B-salg end i andre professioner, og konklusionen er ja.
Det er ret interessant, fordi det viser sig, at grunden til den her højere neurotisme i B2B-salg først og fremmest er den usikkerhed, der er i faget. Usikkerheden kommer sig fra lange salgsprocesser, uafklarede beslutningsprocesser, uafstemte målsætninger, komplekse målsætninger og komplekse bonusmodeller, og samtidig uigennemsigtige målsætninger og bonusmodeller. Det er med til at skabe den her usikkerhed, og det påvirker negativt på resultaterne og på trivselen. Ikke kun for individet, men også for teams og afdelinger.
Det er lidt interessant, for så kommer de jo ind på, hvad man egentlig kan gøre ved det. Det fangede min interesse: hvad kan jeg gøre for at mindske neurotisme i B2B-salg? De fandt ud af, at meget tydelige, ikke-komplekse mål, simple og enkle målsætninger, hjælper. Og som du også nævnte tidligere, lønpakker der er mindre bonusafhængige og mere stabile. Og så coaching om salg rent teknisk, herunder at håndtere og adskille hvad der er personlig feedback og generel feedback. Simpelthen blive klædt bedre på derigennem. Det er noget, man direkte kan gå ind og gøre som leder, men faktisk også som medarbejder.
Ja, og det er også der, hvor vi kan se mange, der lykkes med at løfte trivselen og tilfredsheden alene med kommunikationen. Fordi det er en forventningsafstemningsøvelse, der bærer rigtig langt. Altså hvis det bliver tydeligt for salget, at vi har sat et target, fordi vi er blevet enige om, at det er det her, der skal til for, at du kan kalde det en reel succes, og for at du både har tjent din løn hjem og dækket overhead til forretningen, men hvad er det så, der skal til for, at vi mener, det er en god indsats i det her kvartal eller næste kvartal? Jo nemmere det er, og det er i virkeligheden performance management i alle afdelinger, der er bare flere målepunkter at tabe fra i salg, hvor de fleste andre afdelinger ender med at have projekter, der heller ikke nødvendigvis er konkrete. På den måde er salg på nogle parametre på en god måde foran mange andre afdelinger.
Og noget af det, som vi ser apropos udvikling, er, at nu begynder der at komme opmærksomhed på det. Der begynder at komme et større fokus på, at det er ens kollegaer, og at man skal have det godt og trives. Det fokus på, hvordan man dygtiggør sig og bliver bedre til at få mere trivsel i B2B-salg, har i hvert fald for mit eget vedkommende gjort, at jeg har overvejet det langt mere, specielt de sidste par år. Tidligere har jeg hverken haft opmærksomheden på det, redskaberne til det eller muligheden for overhovedet at gøre noget ved det. Og der kan jeg bare sige til lyttere herude, at der findes altså nogle måder, man relativt nemt kan gøre noget ved det.
Ja, og barren er også bare steget. Arbejdsløsheden i Danmark har været så lav, faktisk mest i den vestlige verden, og i så lang tid, at det er blevet et arbejdstagermarked. Det vil sige, at der ikke længere er nogen, der gider finde sig i en leder, der er et røvhul. Man kan godt være direkte, og der er mange, der slipper af sted med at være kontante. McKinsey eller BCG eller andre steder har jo ikke nødvendigvis et problematisk medarbejderfrafald. Men det tyder på, at både med den nye generation og det generelle skifte i arbejdsmarkedet, så bliver der mindre og mindre af det. Og hvis man vil tiltrække og fastholde de bedste mennesker, er man nødt til at ligge i den bedre ende og være opmærksom på, hvad det er, man gør godt, og hvad man kan gøre bedre, og sørge for, at lederne får den feedback.
Christian, hvilke tiltag kan man som medarbejder og leder i en salgsorganisation gøre for at forbedre kulturen og trivselen?
Jeg vil sige, hvis man ikke har mål, og hvis man ikke rigtig ved, hvad status quo er, og den oplevelse man har af, hvor man egentlig er i dag, alene er baseret på intuition, som den er de fleste steder, så er det ikke fordi, jeg siger, at en måling nødvendigvis fuldstændig kommer til at ændre det billede. Men de fleste ledere, der skriver deres intuitioner ned og angiver, hvad de forventer, at resultaterne vil vise, inden de ser dem, får både bekræftet en række ting, når målingen kommer, og de får afkræftet nogle ting, der ikke var sande, som de forestillede sig baseret på den oplevelse, de har på arbejdspladsen.
Det vil sige: få etableret en baseline for, ligesom vi tæller kald, nye deals, pipeline-bevægelse, win-rate og ACV. Fordi hvis ikke du har nogle af de nøgletal, er det svært at have et datadrevet grundlag for, hvordan strategien og tilpasningen skal se ud. Og det næste vil så være at kigge på, hvilke parametre gør vi godt, hvilke parametre kan vi se, at vores medarbejdere sætter pris på, og hvilke burde vi måske udvikle os på? Og så kigge på de anbefalinger, der også ligger i et system som vores, omkring hvordan man kan gøre det.
Jeg vil sige, lige så vigtigt er det, at når det dataarbejde er gjort, har de fleste, både ledere af teams men i virkeligheden også virksomhedsejere, svært ved entydigt at formulere, hvad vores kultur er. Og jeg tænker ikke, der er noget galt i at sige, at vi er enormt konkurrencemindede, vi er topstyrede, vi har locker room-stemning. Jeg har siddet og snakket med store advokat- og corporate finance-kontorer, som overhovedet ikke lægger fingre imellem, at der ikke er andet end blod, sved og tårer, der er accepteret her. Og de tiltrækker også ekstremt dygtige mennesker. Om det er en bæredygtig tilgang om 10-20 år, det ved jeg ikke, måske ikke. Men det vigtige er, at du er intentionel omkring, hvilken kultur du gerne vil have. For så kan du få det. Hvis ikke du har taget stilling til det, kommer du til at honorere og advokere for adfærd, der peger i forvirrende retninger, og så er der ikke nogen, der ved, hvordan de skal agere og opføre sig i det her team.
Så det tror jeg vil være udgangspunktet, og det kan betyde, at vi beslutter, at medarbejdere altid skal sige deres mening om, hvordan vi går i markedet. Vi prioriterer udvikling. Okay, hvad betyder det så? Det kan betyde, at vi kører deal reviews på en time hver 14. dag, vi kører script-øvelser en formiddag om måneden, vi har lagt 10% udviklingstid ind og sat nogle overskrifter på, hvordan vi gør det. Men find ud af, hvem det er, I gerne vil være for de mennesker, I har, og prøv at komme lidt tættere på det og praktisere det i virkeligheden.
Joachim, hvilke tiltag har du taget, og hvilke kommer du til at tage?
Jamen, vi har taget en række tiltag. Jeg synes ikke, vi har taget nok, hvis jeg kigger i bagspejlet. Jeg har ikke været nok bevidst omkring sammenhængen mellem B2B-salg og trivsel og performancekultur tidligere. Jeg har nok været mere bevidst omkring performancekultur, for at være helt ærlig. Men de sidste par år har jeg været væsentligt mere bevidst om det, og der har vi igangsat nogle initiativer.
Grundlæggende set arbejder vi med en hybrid af transaktionelt og relationelt B2B-salg, og der er en vis kompleksitet i det. Vores bonus i forhold til fastløn har gennemsnitligt udgjort mellem 14 og 18% relativt konsistent. Det er selvfølgelig noget, men det er jo ikke voldsomt meget sammenlignet med markedet i B2B-salg, hvor det ikke er unormalt, at det er 50-50 eller nærmere 60-40 eller 70-30 herhjemme i Danmark. Og så har vi også arbejdet en hel del med situationsbestemt ledelse. Vi har nu etableret et akademi, som vi kalder Experience Leadership Academy, hvor vi har en professionel, der coacher og uddanner vores kollegaer med medarbejderansvar i, hvordan man agerer som god leder, hvad der skal til, og hvilke redskaber og metoder der virker.
Derudover har vi igangsat en 2026-strategi, og der er vi gået ret meget over i den anden grøft i forhold til at være meget atypisk i B2B-salg. De to første målpunkter i vores 2026-strategi er baseret på medarbejderne først, med ENPS'en og deres wellbeing og stressniveau som første parameter. Andet parameter er tilfredsheden og lojaliteten hos kunderne. Og så derefter kommer de mere kvantitative mål. Det er en stor forandring.
En anden ting, vi kommer til at gøre, er, at vores B2B-salgsafdelings normale kompensation og bonus i princippet fjernes til fordel for en højere fast månedsløn på niveau med eksempelvis udvikling eller enablement. Og man bliver kun incitamenteret, hvis man leverer over det, der er forventet, sådan at det ikke er noget, der er forventet.
Altså det faktisk bliver en bonus og ikke noget, man skal gøre for at få sin løn.
Netop. Og det kan man jo grine af, men det er virkelig noget, der er anderledes inden for B2B-salg.
Det skal heller ikke være sådan. Vi har også haft provision på salg hos os, så det er ikke fordi, vi fuldstændig har gjort op med det paradigme heller.
Nej, og det er jo et paradigme. Fordi hvorfor har man det sådan? Det er jo fordi, vi er et produkt af den historik, der er.
For at tale egoistisk i et startup-regi, tror jeg, at en stor del af min filosofi var, at det beskyttede vores downside. Og når det samtidig var en forventning fra industrien, at tingene hænger sådan sammen, lagde vi os netop derhen, på noget som nok har været en 75-25-agtig fordeling. Det har givet en vis økonomisk stabilitet i hårdere tider, men det har ikke været gjort ud fra et motivations- og produktivitetsperspektiv.
Nej. Og det er jo også det her med at finde ud af, hvad der fungerer i virkeligheden. Det kræver nok også noget modenhed og indsigt i, at man godt kan gøre det, fordi man forstår at bære en højere risiko ved at give en højere fast løn. Men det er i den retning, jeg tror, det generelt set bærer hen.
Et andet tiltag er, at vi laver surveys herinde i Radiant, hvor vi måler på wellbeing, stress og ENPS. Det giver netop en indsigt og noget data til, hvordan vi kan udvikle og forbedre det. Det bedste ved det i forhold til at sikre trivsel kontra performance i salg er, at det giver mulighed for kollegaer i salg til at være mere kommunikative om, hvad de mener skal forbedres. De her anonymiserede kommentarer kan rykke voldsomt meget. En kommentar om noget, der ikke skal gøres længere, eller noget, der ikke er transparent, selvom man troede, det var transparent. Det finder man ret hurtigt ud af.
Vi laver en beretning relativt tit, fordi vi også er en ny, relativ agil virksomhed, der skal finde vej i verden. Og det vil også sige, vi bruger det meget til at forstå, hvornår har vi en change management-opgave, fordi vi faktisk ikke har fået kommunikeret noget tilstrækkeligt. Hvor der er en ændring i markedet eller produktet, eller en kunde, der er stoppet. Der var nogen, der faktisk ikke syntes, at der blev kommunikeret. Det har skabt utryghed, fordi de ikke fik kommunikeret tilstrækkeligt.
Det er sådan nogle oplevelser, vi konstant har, hvor vi lige må tweake lidt på vores ledelse, specielt vores kommunikation. Klarhed omkring mål eller opgaver, prioritering, fokus, strategi eller andet, som vi kan se i målingerne, kommer tydeligt igennem i trivsel. Selvom det jo er direkte arbejdsrelaterede og strategiske ting, så kan man tydeligt se, at de to ting hænger sammen.
Man kan proaktivt gøre noget ved det, netop ved at kommunikere, skabe klarhed og gennemsigtighed. Noget af det, vi ynder, er jo at fortælle, hvorfor hedder vi det, vi hedder i Radiant. Det handler om, at vi gerne vil udstråle den resilience, den modstandsdygtighed, have den positivitet også i svære modgangstider, og forbinde det med, at der er mange modgangstider, men at man stadigvæk skal huske på, hvor dygtig man er, hvor capable man er. Den her anerkendelse, selvom man måske ikke lykkes i givne situationer, fordi det går op og ned i salg.
Det handler også om at skabe en form for klarhed i, at man kan godt finde sin trivsel ikke i, at man performer godt, men i, at man gør de rigtige indsatser, eller finder mening i sit arbejde og sine arbejdsgange.
Jeg tror, det er nemmere at sige, at man sagtens kan have en konkurrencemindet, målorienteret, meget hårdt arbejdende afdeling, hvor folk også trives. Så hvis det er nogle af de begreber, man associerer med en performancekultur, så vil jeg sige, ja, det kan man sagtens forene med trivsel, og det er måske endda en nødvendighed, at man har det til en vis grad.
Men det gør det ikke nemt, og det er også noget, vi selv har strugglet med i vores salgsafdelinger, at finde vejen og finde ud af, hvordan det kan fungere hos os.
I min optik er det noget, vi har haft exceptionelt meget fokus på de sidste halve til hele år. Det skal simpelthen kunne være forenligt, men hvordan er en supersvær balancegang, og man må prøve sig frem. Jeg vil anbefale, at man prøver at lytte til sine kollegaer og simpelthen forbedre det generelt.
Et af de største fejltagelser, jeg har lavet i min forretning, er at forsøge at konvertere nogen, der egentlig ikke helt vil salg og bruger det som et springbræt til noget andet. At fastholde dem i salg, selvom de måske inderst inde drømmer om noget andet. Det er noget, vi fuldstændig er gået væk fra for et par år siden, fordi det skaber en kløft og en konflikt, hvor du ikke kan være tilstrækkelig. Du kan ikke skabe den her trivsel i samme grad eller mening med nogen, der generelt ikke synes, at professionen har så meget mening.
Hvis man eksempelvis selv efter at have mærket succesen som mødebooker eller andet stadig synes, det er røvkedeligt at skulle lave kald, så har du nok ikke rigtig fundet det, du skal bruge din tid på. Så bliver det virkelig også en hård kamp for trivsel og tilfredshedsbalance, for så bliver det jo at stoffe den rolle med alt muligt godhed, som ikke har noget med kerneopgaven at gøre.
Vi har også haft en, vi måtte sige eksplicit af den grund: du er en skøn person, det er jeg sikker på, men du skal finde noget andet. Du kan godt lide os, du kan godt lide virksomheden, du kan godt lide produktet, men du kan ikke lide kerneopgaven. Det har du erfaret nu, hvor du har prøvet det. Så det er en anden hylde, du skal lande på.
.jpg)
