.png)
Joakim Bruchmann var trader i Goldman Sachs, så blev han iværksætter, men var bange for at ende som en “lunken prut” og nu er han ‘challenger’ til Nordnet. Der bliver delt indsigter fra hårde perioder, refleksioner og råd til hvad de ville have gjort anderledes.
Joakim Bruchmann has traded financial instruments at Goldman Sachs in London, built a two-sided marketplace from a beach in Australia, and is now three and a half years into launching a Nordic challenger to Nordnet.
His path has been anything but linear. And the lessons he carries are rooted in what did not work.
In this episode of Oplev Salg, host Joakim Steenfos sits down with Joakim Bruchmann, co-founder and CEO of Pluto.markets, to explore what happens when sales does not go as planned, why the best problems to solve are rarely the easiest ones to find, and how imposter syndrome shows up even for people who have built careers in sales.
At nBoard, a board member recruitment marketplace co-founded with Martin Thorborg, supply was never the problem. Candidates lined up willingly, often for free. Demand was another story entirely.
The B2B side was what Bruchmann calls a bicycle with square wheels. Every now and then, with the right campaign and perfect alignment, a sale would come in. Then the wheel hit the next flat edge and everything had to start over. The real competitor, they eventually discovered, was not Jobindex or executive headhunters. It was people's own networks.
Bruchmann's biggest learning from nBoard is that founders tend to start where validation comes easiest. At nBoard, almost everyone they asked wanted to join a board. Nine out of ten said yes immediately.
Had they called ten companies first and had the phone slammed down, they would have understood the real challenge much sooner. He believes they could have saved a year by simply starting from the other end.
Bruchmann references research on company bankruptcies showing that the moment at which recovery becomes statistically impossible, the hopelessness moment, almost always arrives far earlier than founders recognise it.
The optimism that makes a great entrepreneur can also delay a necessary course correction. His solution is a co-founder dynamic where one person runs through walls and another asks whether running left might be worth considering.
The decision to shut down nBoard was deliberate. The platform had reached profitability within a year and generated millions in revenue. But only 2 to 3 percent of candidates in the database actually ended up in a board seat.
Bruchmann and his team were conscious of what he describes as the alternative cost of spending years on something that cannot scale, comparing it to spending fifteen years trying to become a professional cyclist and never breaking through.
Bruchmann outlines a framework he returns to consistently: quality multiplied by quantity, multiplied by prioritisation, multiplied by mindset. The results follow from where you turn the dial.
He adds that discipline beats talent in almost every case of sustained sales success. Motivation gets you started. Continuity is what closes the gap. And the willingness to say no, disqualifying 80 to 90 percent of cases at Pluto.markets, is what makes the remaining yes count.
One of Pluto.markets' early users was an 82-year-old woman from Jutland, signing up for a platform built primarily for investors under 50. Someone even enquired about a partnership with a senior citizens' association.
The segment was invisible until it appeared. Bruchmann uses it as a reminder that the best go-to-market motion requires openness and an experimental mindset, because the real demand is often not where the assumptions pointed.
Når salg ikke går som forventet. Joakim Bruchmann, du var trader tre år i Goldman Sachs i London, så blev du kontaktet af Martin Thorborg, og siden da har du været iværksætter og CEO for nBoard og nu Pluto.markets.
Det var en spændende oplevelse, vil jeg sige. Det var mit første iværksættereventyr. Hvis jeg lige må starte fra den transition, jeg lavede, så sad jeg i London, jeg er uddannet økonom, og tradede for rigtig mange penge i det, der egentlig var mit drømmejob. Men private omstændigheder gjorde, at jeg blev single, og min mor var syg, og jeg havde lige pludselig et behov for at rykke hjem til Danmark. Og få gange i livet tror jeg, at du er så fri, at du bare kan trykke på en stor rød panikknap og gøre alt om med et trylleslag. Det var det, jeg gjorde. Jeg sagde mit job op fra den ene dag til den anden, mere eller mindre, og besluttede mig for, at nu skulle jeg fandme prøve yoga. Så jeg bestilte en enkelt billet til Australien og boede på billigt hostel sammen med folk, der lige var blevet færdige med at rejse efter gymnasiet.
Og så sad jeg på en strand og kiggede på en solopgang, og så ringede min gamle ven Oscar Vingtoft, som er softwareingeniør, og sagde, at han er i gang med at starte en bestyrelsesrekrutteringsplatform sammen med Martin Thorborg og David Andersen, som er dem, der solgte Dinero sammen. De manglede en direktør, skulle det ikke være mig. Og så tænkte jeg, at det lyder fandme dumt, men jeg har ikke andet at lave, så lad mig da prøve at kaste mig ud i et iværksættereventyr.
nBoard var en virksomhed, hvor vi lavede en tosidig markedsplads, som formidlede folk, der gerne ville sidde i bestyrelser, og parrede dem med virksomheder, der havde et rekrutteringsbehov. For at få sådan en markedsplads til at lykkes, er der to ben, der skal gå op. Det er supply and demand. På supply-siden var det nemt, fordi man kan fodre grise med folk, der gerne vil sidde i bestyrelser. Sågar gratis fandt vi ud af. Det var sådan set den eneste gang, jeg for alvor har prøvet rigtig stærk product-market fit i min iværksætterkarriere.
Problemet er, at du også skal have nogen, der får alle de her mennesker ind i deres bestyrelser. Så vi var ude og lave et B2B-push på virksomhederne. Og den følelse, jeg sidder tilbage med den dag i dag, det var, at det var en cykel med firkantede hjul. Altså hvis du virkelig moste på, og du kørte en fed kampagne, og stjerner, måne og sol stod snorlige, så kunne du lige trille et salg ind. Og så gik den igen på den næste flade af firkanten, og så skulle der til at starte forfra. Det vi fandt ud af, det var, at consumer-delen af platformen fungerede sindssygt godt. B2B-delen af platformen var virkelig svær at knække. Den reelle efterspørgsel var ikke som forventet på B2B-delen.
Og man kan sige, vi tappede ind i nogle mekanismer, som var relativt komplekse for sådan nogle lidt blåøjede gutter som os, der ikke anede noget om bestyrelsesmarkedet. Det vi fandt ud af, det var, at netværk er egentlig det, du konkurrerer imod. Du konkurrerer ikke mod Jobindex. Du konkurrerer ikke mod headhuntere. Du konkurrerer mod folks netværk. Så du skal komme med kandidater, som er så meget bedre end det, folk selv kan skaffe i deres netværk, og kompensere for den mangel på tillid, som opstår, når man skal rekruttere en person, man ikke kender.
Så vi prøvede rigtig mange ting. Vi prøvede email automation, flows, vi prøvede telefonsalg. Jeg sad selv og ringede til alt, der kunne kravle og gå, hvad end det var frisører eller shawarmaforretninger. Og engang imellem kunne man lige skubbe cyklen en fjerdedel omgang. Men det var bare ikke noget, der kunne skalere, kunne vi se.
Og så tog vi den beslutning at sige, okay, det er ikke den, vi skal bruge vores tid på. Vi kommer med prominente baggrunde og er meget bevidste omkring, at vores alternativomkostning ved at bruge år på at bygge nBoard kunne bruges et andet sted. Vi sammenligner det lidt med, at der er rigtig mange, der prøver at blive professionelle cykelryttere og bruger 15 år på det, og de ender ikke med at slå igennem, og så har de opgivet de vigtigste år af deres karriere. Vi ville ikke ende som den der lunkne prut, som Martin Thorborg meget elegant kaldte det, hvor man bare prøver og prøver og prøver, og så kigger du tilbage, og pludselig har du brugt 10 år på noget, som det var tydeligt for alle ikke kunne lykkes.
Hvornår fandt I ud af det? I virkeligheden skulle vi nok have fundet ud af det før. Det var to år inde i rejsen. Og der var nogle forvirrende signaler, fordi folk syntes, det vi lavede var så fedt. Men det var jo alle dem, der gerne ville ind i bestyrelser, som også så en mulighed for at få det til at ske. Dem, der ikke syntes det var så fedt, det var dem, der skulle betale for det. Så der ligger et problem der.
Men vi byggede nBoard op, det blev profitabelt inden for et år, og vi havde millioner i omsætning, så det var en iværksættersucces. Problemet var bare, at vi ikke kunne se, hvordan vi kunne skalere det derfra. Vi begyndte at kigge på, hvor stor en del af vores kandidatdatabase vi rent faktisk fik ind i bestyrelser, og det var 2-3 procent eller noget i den stil. Og så tænkte vi, okay, det her er nok i virkeligheden ikke det, vi brænder for, og for det andet tror vi bare, at vi kan bygge noget meget federe et andet sted end i bestyrelsesrekrutteringsbranchen.
Så gik vi i gang med at bygge Pluto.markets, som er den her Nordnet-challenger. En Robin Hood for det nordiske marked, kan man sige, hvor man kan handle aktier uden handelsomkostninger. Det er vi nu 3,5 år inde i, og det er en meget federe rejse, hvor vi servicerer allerede flere tusinde kunder. Vi har rejst en masse kapital, vi har det bedste team i hele verden i ryggen, og så har vi den her lidt dovne mastodont fra 90'erne, som har 70% i profit og 2,7 i rating på Trustpilot. Så vi mener, at det i sig selv er en rimelig stor market opportunity.
Jeg tror, at vi har ramt et eller andet. Der er folk, der rækker ud og spørger, om de ikke må købe en af vores hoodies med et Pluto-logo på. Det er der, hvor man kan se sit brand begynde at virke: når folk anbefaler det til deres venner og virkelig synes, at missionen er fed. Vi har brugt tre og et halvt år på at bygge det, der mere eller mindre er en bank fra bunden, fået godkendelse og rejst 25 millioner kroner i venturekapital. Det har været en lang rejse, selvom vi først lancerede her sidste måned. Men nu kan vi mærke, at nu begynder, jeg vil ikke sige raketten flyver, men den står trods alt på landingsbanen, og der er nogle små gnister.
Jeg har rigtig mange. Sådan er det, når man arbejder med salg og har gjort karriere i salg. Jeg har flere personligt mislykkede salgseventyr, og selvfølgelig også på kundesiden. Der er jo nogle, der står mere klart end andre.
Du er iværksætter, Joakim, og det er jeg også. Da vi startede Radiant, kom jeg fra Deloitte, hvor jeg var med til at starte deres salgsafdeling. Jeg sagde op i slutningen af 2017, og så skulle jeg starte Radiant og hev min co-founder ind. Vi tænkte, at nu måtte der da være et behov derude for noget, der hedder Sales as a Service. Hjælpe virksomheder med at generere vækst på en abonnementsløsning. Lave salget for og sammen med dem. Og det gik ikke helt som forventet.
I starten fik vi den første kunde. De købte egentlig vores tid, og derfra skulle vi konceptualisere Radiant. Det sad vi og gjorde om sene aftener og i weekender, mens vi sad i et meget lille lokale. Tre gange tre meter hos en kunde, fyldt med bøger og kiggede ind i en mørk baggård. Og det var om vinteren.
Jeg havde ansvaret for salg i Radiant, og der skete ikke rigtig meget, for at sige det som det er. Jeg prøvede at række ud til virksomheder, endda der hvor vi var allerdygtigst, altså på konsulenthuse og professional services. Og der var simpelthen ikke noget respons. Jeg begyndte at om-konceptualisere, jeg begyndte at blive fokuseret på, at nu måtte jeg skrive flere mails, ringe til flere, gøre mere. Og jeg begyndte at miste den her selvtillid. Ikke troen på at kunne lykkes, men selvtilliden i at jeg slog til, når jeg var ansvarlig for at få salg i forretningen.
Vi fik nogle andre kunder ind gennem netværk, ikke gennem salget. Vi endte med at have et kontor på Studiestrædet, hvor vi var seks-syv-otte medarbejdere på det tidspunkt i midten af 2018. Der sidder jeg og har en snak med min co-founder, som er ansvarlig for økonomi, og han kigger ind i, at om tre måneder er der 0 runway tilbage, og vi går konkurs. Det ramte mig meget voldsomt at indse det. Jeg følte, at jeg var utilstrækkelig, fordi jeg havde ansvaret for salg. Jeg følte, at hvordan kan det være, at jeg, som syntes at jeg var god til salg og havde gjort karriere i salg, ikke kan lykkes med det her. Jeg fik lidt af det her imposter syndrome.
Men der skete så det, at nogle af de ting jeg havde sat i gang, fordi jeg i det mindste havde været kontinuerlig i min indsats. Skrevet og ringet hver eneste dag på kontoret og derhjemme om aftenen. Halvanden måned fra at vi gik konkurs, vandt vi tre kæmpestore kunder inden for tre uger. Og den lettelse, som jeg fik, da jeg fik det første opkald fra den første kunde, som jeg havde arbejdet på. Da de ringede til os ude i gården og sagde, at nu skal vi i gang, Joakim. Min co-founder og jeg hoppede op og ned af hinanden og krammede og hujede, som det var bare pokker. Det endte lykkeligt, men det var en fiasko til at starte med, især med salgsindsatsen.
Jeg har en lignende oplevelse fra, at jeg gik fra som teenager at sælge fjernstyrede biler, til at sælge forsikringer i Nykredit, mit første rigtige studiejob. Som salgskonsulent i starten gjorde jeg det ikke særlig godt. Jeg skulle sidde og ringe til hr. og fru Danmark typisk om aftenen for at sælge forsikringer. Af en eller anden årsag havde jeg simpelthen mistet troen og selvsikkerheden i at ringe ud. Jeg blev næsten hunderad af det, og det griber jo om sig, hvis ikke man får gjort noget ved det. De første tre-fire måneder var jeg så langt nede på dashboardet, som man overhovedet kunne være.
Iværksætteri er jo ikke nødvendigvis det mest akademiske fag, man kan vælge. Det handler rigtig meget om, hvordan man håndterer modgang. Og en af de ting, som jeg synes er en iværksætters lod, det er, at man mange gange i løbet af den her rejse, hvis du skal bygge noget rigtig stort, skal turde satse det hele for at 3x'e. Nogle gange kommer der muligheder, hvor man tænker: med 30% sandsynlighed dør virksomheden på grund af det her move, men med 70% sandsynlighed er det en mulighed for at 3x'e. Det skal man turde tage.
Det er derfor, at når man snakker med folk i iværksættermiljøet, er der ekstremt dygtige mennesker, som bare går bust, fordi de tager de der bets, og så går det bare ikke deres vej. Det har jeg respekt for. Og dem der gør det flere gange, hvis du bliver ved med at gøre det, så er sandsynligheden for at du faktisk slår igennem, selv med den høje risiko, den bliver jo højere.
Min største learning er, at man bliver nødt til at forstå bare en lille smule af det marked, man kaster sig ud i. Hvis jeg havde siddet i bestyrelserne, hvis jeg havde arbejdet i et bestyrelsesnetværk, så havde jeg luret nogle af de dynamikker langt tidligere. Jeg bevægede mig for langt væk fra det, jeg både interesserer mig for og er dygtig til.
Den anden store learning er, at hvis du skal bygge en virksomhed, skal du ikke starte med at løse de letteste problemer. Vi startede der, hvor det åbenlyst var ret nemt at få brugere på platformen, fordi alle gerne ville i en bestyrelse. Vi kunne have ringet til de første ti og spurgt, vil du gerne i en bestyrelse? Ni havde sagt ja. Og så havde vi sagt, okay, det er ikke her problemet ligger. I stedet for at bygge en platform, som kun kunne håndtere brugere, skulle vi have startet den anden vej rundt. Hvis vi havde gjort det, had vi ringet til ti virksomheder, og de havde smækket røret på os, og så havde vi tænkt: okay, det kunne godt gå hen og blive svært.
Jeg tror, vi kunne have sparet et år i vores liv, hvis vi havde startet den anden vej rundt. Det er meget bekvemmeligt for mennesker at starte med at få validering og høre, at de er rigtig dygtige. Men det kan ofte være, fordi man løser de lette problemer i stedet for at tage fat i roden.
Hvis man skal lykkes med salg, vil jeg først og fremmest sige, at man skal være meget bevidst om product market fit, som Joakim Bruchmann også nævner, og gøre mindre antagelser og mere benarbejde i, hvad kunderne og markedet reelt siger. Rigtig mange er lidt for hurtige til at træffe antagelser baseret på historik eller håb og tro.
For det andet vil jeg anbefale alle at være meget bevidste om den formel, man bruger. Hvad er formlen på at få succes i salg? Jeg bruger typisk en formel, der hedder kvalitet gange kvantitet, gange prioriteringer og gange mindset. Det giver de resultater, du gerne vil have. Og så skal du være bevidst om, hvor du skal skrue op. Er det på, hvordan du prioriterer din tid? Dine kunder? Er det på volumen, eller er det på kvaliteten af det, du gør?
Den sidste del af den her formel er mindsettet. Der er enormt stor forskel på, hvad mindsettet er, når man arbejder med salg og med at vækste en forretning. Du møder langt flere udfordringer end noget som helst andet. Du får så meget mere nej end noget som helst andet. Og evnen til at overkomme det og tage ved lære er essentiel.
Så ligger der et råd omkring kontinuitet. Du kan godt være meget talentfuld og baseret på motivation. Men hvis du skal lykkes med hybrid eller relationelt salg, så slår disciplinen i langt de fleste tilfælde evnen, når det gælder om at lykkes frem for blot at være motiveret.
Og så vil jeg sige: evnen til at turde fejle. Rigtig mange tør ikke gøre noget, som er for langt væk fra konsensus. Inden man bare kører ned i et spor og tænker, jeg skal sælge til den her person på den her måde, burde man stoppe op og prøve en masse forskellige ting. Det kan være, man finder ud af, at der er et segment, man har fuldstændig overset. I Pluto.markets var der en 82-årig kvinde fra Jylland, der oprettede sig på vores investeringsplatform, som primært er tiltænkt folk under 50. Vi fik endda en, der spurgte, om vi ikke ville lave et samarbejde med Ældresagen. Det er en niche, som alle andre har overset, og den finder du ikke, hvis du gør som alle andre.
Med et iværksættermindset skal enhver go-to-market motion komme med åbenhed og et eksperimentelt mindset. Lyt efter, hvad der er den reelle efterspørgsel, hvad der er det reelle problem. Der er så mange antagelser og forhåbninger om, hvad man bør gøre, hvordan man bør være, hvilket marked man bør gå til. Lyt, forstå og tilpas til det.
Jeg har også lært, at den bedste feedback faktisk ofte ligger i et afslag. På vores investeringsplatform går vi meget op i at lytte til de kunder, som har oprettet sig, indbetalt penge, lavet en handel og så trukket pengene ud, fordi de har oplevet produktet, hvor vi ikke formåede at tilfredsstille deres behov. Der er en indbygget forsvarsmekanisme, hvor man tænker: det er dig, der er en idiot, ikke mig. Men jeg tror, man får mere ud af at tage ansvar og sige, det er mit produkt, der ikke er godt nok til dig. Kan du ikke prøve at fortælle mig, hvorfor jeg skuffede dig, og i øvrigt, det beklager jeg. Validering er det, vi naturligt søger efter, men den bedste feedback ligger ofte i afslaget.
Man skal også bruge den viden til selv at være bevidst om, hvad man siger nej til. Lær at sige nej. Hvis du arbejder med salg og skal ind til en potentielt ny arbejdsgiver, og du ikke kan se dig selv i det, lær at sige nej. Hvis du ikke løser et reelt problem, lær at sige nej. Hvis du ikke er den rigtige til at løse en kundes problem, lær at sige nej. Diskvalificer det. Vi siger nej til typisk 80-90 procent af cases. Det handler ikke om, at vi ikke vil. Det handler om, at vi bare ikke er de bedste til det. Jeg havde en henvendelse for tre uger siden fra en af verdens absolut største virksomheder, med en forespørgsel på noget, der kunne være enormt stort forretningsmæssigt. Men både af etiske årsager og fordi vi ikke er den rigtige til at løse den problemstilling, har vi diskvalificeret den. Og det er det rigtige at gøre på sigt i forhold til at løse de virkelige problemstillinger derude.
Det er enormt inspirerende at høre, at man kan indse noget, der ikke fungerede som det skulle, også i salget. At man er bevidst om det, kommer videre på en eller anden måde og har skabt en ny fantastisk forretning og arbejdet benhårdt på det.
Og det handler også om at komme videre fra tanken om, at man nok ikke er så ringe endda, og at der er noget, der hedder selvtillid i det. Det skal man kunne udnytte, for jeg tror, det er helt naturligt at gå rundt nogle gange og synes, der er lidt imposter syndrome. Det er noget, man simpelthen skal til at overkomme i sit liv.
Det sværeste ved salg er det der med at finde ud af, hvornår skal man gøre mere, og hvornår skal man gøre noget andet? Jeg er i et co-founder-forhold, hvor jeg er typen der bare kaster en bold og løber efter den. Sætter du en mur op i midten, er jeg ligeglad, jeg smadrer igennem den, hopper over den, under den, whatever. Min co-founder er nok den lidt mere reflekterende type. Han siger: "Joakim, nu har du løbet den retning og baget igennem fire mure, og der er nul resultater. Hvad med at prøve at ændre retning og løbe til venstre?"
Det er ærlig talt det svære, ikke kun inden for salg, men også inden for produkt og alle mulige andre kategorier. Det der med, hvornår skal du gøre mere af noget, du allerede gør, og hvornår skal du gøre noget andet? Det er en kunst mere end en videnskab, og det er det, der gør det så svært.
Der ligger noget af det smukke i det her med at komme videre. Hvornår vælger man at sige, nu er nok nok? Jeg læste en rapport om, at når virksomheder går konkurs, er der noget, der hedder håbløshedstidspunktet. Det er det tidspunkt, hvor det ikke længere er realistisk, at man når at vinde. Kuratorer, dem der behandler de her konkursboer, vurderer i langt de fleste tilfælde, at det tidspunkt har fundet sted langt tidligere, end de foundere og iværksættere, som er så optimistiske og håbefulde og bliver ved med at løbe i den samme retning og tænker, det skal jeg nok få vendt, det skal nok lykkes.
Det kan fortælle os lidt om, at det måske er en blanding af de to ting, man skal lære: træk tilbage, hav en co-founder der også er reflekterende, og sig, det er nok en ny kurs, et nyt mindset eller en ny retning. Eller en ny virksomhed i værste fald.
.jpg)
