.png)
High performance i praksis: Hvad erhvervslivet kan lære af elitesport med Eskild Ebbesen
Hvad kan salg lære af elitesport? Eskild Ebbesen deler sine perspektiver på vindermentalitet, high performance og teams, der bliver ved med at løfte barren.
.jpg)
Article
“We don’t get better by setting a goal. We get better by changing what we do every day.”
What can sales teams learn from one of Denmark’s most successful Olympic athletes?
In this episode of Oplev Salg, Joachim speaks with Eskild Ebbesen, former elite rower, three-time Olympic gold medalist and part of the legendary Danish Guldfireren.
For Eskild, performance is not about constantly pushing harder. It is about finding more speed with the effort you already put in. In rowing, that means rhythm, balance and timing. In sales, it means reducing friction, improving collaboration and being more deliberate about where time and energy are spent.
Key takeaways
1. Goals do not create performance on their own
A team does not improve just because the target is raised.
As Eskild explains, we do not jump higher simply because the bar is raised. Improvement comes from changing the training, the technique and the daily actions behind the result.
The same applies in sales. Ambitious targets matter, but they only create progress when they are translated into concrete behaviours.
2. Focus 95% on the process
Eskild talks about a 95/5 approach:
5% focus on the result you want to achieve.
95% focus on the daily actions that make the result more likely.
For sales teams, this means spending less time repeating the target and more time asking what needs to happen every day to reach it.
What should we do more of? What should we stop doing?
3. More effort is not always the answer
High performance is not only about adding more hours, more pressure or more activity.
In rowing, a boat can use a lot of force and still lose speed if the rhythm and balance are wrong. Sometimes the team goes faster by reducing friction, not by pushing harder.
For other teams, the same logic applies. Better performance often comes from clearer priorities, better handovers, stronger feedback and fewer activities that drain energy without moving the team forward.
4. Make it easier for others to succeed
One of Eskild’s strongest points is that high performers should not only focus on their own output.
They should also work in a way that makes it easier for others to succeed.
In rowing, that means being easy to row with. In sales, it means sharing knowledge, communicating clearly, supporting the team rhythm and understanding how your own work affects the performance of others.
The best teams do not just have strong individuals. They have people who know how to create momentum together.
Core reflection
High performance is not about squeezing more out of people until they burn out.
It is about building a culture where people are curious, disciplined and willing to adjust.
Because the best teams do not just work hard.
They work in a way that makes the whole boat go faster.
Transcript
Guldfireren: talent, nysgerrighed og fælles tankegang
Der er jo mange elementer, som har gjort, at vi lykkedes som guldfireren. Selvfølgelig har vi haft en god talentmasse at tage af, og vi har haft en god viden omkring de færdigheder, der skal til i vores roning. Men det har jo ikke altid givet resultater. Det der særligt skete, da jeg kom på guldfireren, var en udvidelse af hele tanken om, hvordan skal vi komme til at ro så stærkt som muligt, eller hvordan skal vi opfylde vores fulde potentiale.
Min tankegang var jo, som man måske meget har i elitesporten, at jo hårdere vi trykker, jo stærkere går det. Vi sidder fire mand med en åre hver, og hvis vi alle sammen bare giver alt hvad vi har, jamen så skal vi nok komme til at ro stærkt. Det betyder så også, at man skulle være i maksimal fysisk form, som for mig betød en enorm seriøsitet omkring ens træning, men også ens kost og restitution og evnen til at vælge elitesporten til, altså sige nej til en masse andre ting, som kunne forstyrre træningen. Det var den disciplin jeg dyrkede, og det gjorde at jeg kunne komme ind på den her guldfirer.
Men de andre havde jo fokus i et langt, langt bredere perspektiv, hvor vi supplerede hinanden rigtig godt. Med nysgerrighed på den optimale teknik, og med at teste udstyr. Det er jo meget normalt i dag, men dengang det at være på forkant og se, jamen hvad har vi af muligheder, teste forskellige både og finde ud af hvad der egentlig er hurtigst. Vi havde en tankegang om, at vi skal være grundlæggende nysgerrige på, hvad vi har af muligheder, og hvem der kan hjælpe os.
Et lavpraktisk eksempel: jeg var den yngste på holdet, og Niels var den ældste. Han siger til mig: vi skal spørge eksperterne om hjælp. Og jeg læste jo idrætsfysiologi på universitetet på det her tidspunkt og var jo også den, der ligesom havde Danmarksrekorden på romaskinen. Hvad er det vi skal spørge dem om hjælp til? Og han siger: vi skal være sikre på, vi har den allerbedste viden omkring netop træning og kost og restitution, og alt det de ved, det skal vi være hundrede procent opdateret på. Og så sagde han: det er et godt udgangspunkt, men du ved jo ikke hvad du ikke ved.
Det var for at lægge grundfundamentet til, at uanset hvor kloge vi tror vi er, og hvor meget vi tænker vi har regnet ud, så skal vi stadigvæk være nysgerrige på, hvad der er det næste niveau, og hvilken viden der ligger derude som vi kan bruge til at blive dygtigere. Det tror jeg var grundfundamentet, som tog guldfireren til et helt nyt niveau fra starten af.
Det er pudsigt at du siger det, fordi man kan også sige: da jeg stiftede Radiant for otte-ni år siden, troede jeg selv jeg var bedre dengang end jeg gør nu. Og det er fordi jeg heller ikke var kommet til det punkt, som man siger: "all I know is I know nothing." Når man er nået til det, så er man klar til at modtage så meget læring og viden om et felt og alle de forbedringsmuligheder, der er.
Ja, men det kræver noget for at kunne komme derhen, for i starten synes man man er rigtig god, selvom man kun har prøvet en lille del af det. Præcis. Så det er balancen mellem at være meget skarp på, hvad det er vi tror vi gør rigtigt, men også at være nysgerrige på, hvor skal den nye fart findes.
Der er en rigtig god parallel fra vores verden, fordi det der sker ret hurtigt, er at vi er superoptimerede på alle mulige steder, også på samarbejdet og flowet og balancen. Hele grundtanken om, at vi skal være så stærke som muligt, men vi skal også have så meget fart som muligt ud af vores kræfter. Den parallel tror jeg rigtig mange arbejdspladser og også salgsteams kan lære af. Udover at vi skal lægge kræfter i det, så skal vi også være sikre på, vi får noget værdi for de kræfter. Hvad er det vi skal gøre, men også hvad er det vi ikke skal gøre og bruge tid og energi på, som måske koster lidt fart? Hvad kan vi gøre for at reducere friktion og modstand?
Og så kunne man jo godt få en tanke, der hedder: hey, nu er vi lykkedes, nu har vi knækket koden i vores disciplin, nu skal vi bare fortsætte sådan de næste tyve år. Men sandheden er jo også, at den verdensrekordtid er blevet slået mange gange siden, og vi havde nok ikke engang kunnet kvalificere os til OL den sidste gang jeg var med. Hele feltet går et par sekunder hurtigere per OL. Så den grundtanke om, at selvom man synes man kan det ypperste der eksisterer, så finder selv de bedste et niveau højere i fremtiden. Der ligger noget fart derude som vi ikke kender, og det kræver i hvert fald en grundlæggende nysgerrighed for at finde ud af hvad det er. Det tror jeg man skal have med i baghovedet, når man performer på højeste niveau.
Vindermentalitet handler om nysgerrighed, ikke om at ville vinde
Hvad betyder vindermentalitet for dig i praksis? Jeg har måske en for nogle overraskende definition af det. En vinder er for mig ikke nødvendigvis bare den der lykkes flest gange, eller som altid tænker "jeg er en vinder." For mig er vindermentalitet mere det med nysgerrigheden på, hvad er det der skal rykke mig fra det niveau jeg har nu til det næste. Ikke kun rykke mig, men også en del af det hold jeg er på, og det produkt man måske er en del af, eller den forskel man ønsker at gøre med sin udvikling.
Grundlæggende vil jeg sige, at vindermentalitet er det med at ville kigge efter muligheder for at rykke sig fra det niveau man har nu og til det næste. Og hvis du er rigtig dygtig til det og efterlever det, jamen så bliver du jo også bare rigtig, rigtig dygtig på et tidspunkt, og typisk også vinder. Man kan sige: du vinder ikke af at sige "jeg vil vinde", men du vinder af at blive dygtig og hele tiden forbedre dig. Det er et biprodukt af den proces, som man gennemgår.
Og særligt i sportens verden bliver det jo meget tydeligt. Uanset om du skal løbe eller ro eller spille badminton, det er svært at vinde bare fordi at du vil det. Det kræver mange års træning. Det er dine færdigheder, som skal bygges op over mange, mange år, som gør at du kan vinde, og ikke bare fordi du vil det. Du skal ville det, men du skal ville det hver dag i mange år, hvis du skal lykkes med at vinde i den sidste ende.
Og der er det jo altid man kan stille spørgsmålet: ville det hver dag, kontra disciplinen i det hver dag, kontra strukturen i det hver dag. Stod du op hver dag og tænkte, hvor er jeg bare motiveret til at gøre det hårde arbejde i dag, eller var det noget andet der drev dig?
Heldigvis har der været rigtig, rigtig mange dage, hvor jeg har vågnet op og er motiveret. Men der er også rigtig mange dage, hvor man vågner op og tænker, jeg er helt smadret og skal ikke ud af sengen i dag. Og alligevel så drejer det over på: OK, hvis jeg gerne vil lykkes med det her, så har jeg en indsatsplan der skal følges. Jeg har holdkammerater der står med og venter. Jeg har en hel nation af forventninger, der forventer at vi virkelig gør en indsats for at lykkes med det her. Og det er ikke på selve den dag vi har OL-finalen, at der skal gøres en indsats. Det er det lange seje træk i hverdagen. Det er 99,9% af den præstation vi ser i en OL-finale. Det vi har lavet i hverdagen er det, der tæller. For i finalen skal vi jo i princippet bare gå ud og levere på toppen af det, vi har trænet os op til.
Høje standarder uden udbrændthed: at finde fart i stedet for at lægge mere watt
Er der en grænse imellem de her høje standarder og vindermentalitet og måske en kultur, hvor folk brænder ud? Det er klart, at har man høje standarder og høje forventninger til ens hverdag, så bliver der lagt et kæmpe pres på en selv. Og jeg tror i hvert fald, det er vigtigt, at man selv er hundrede procent committed til det, men ikke engang det er nok.
Når jeg taler om highperformancekultur i min dagligdag med foredrag, workshops eller teamudvikling, så er jeg meget optaget af, at man leder efter præstationsforbedringer på en måde, hvor vi ikke nødvendigvis skal knokle mere, ikke nødvendigvis skal lægge flere watt, men prøver at lede efter fart og præstationer de steder, hvor vi kan reducere modstand, videndele bedre, skabe en bedre kommunikation og balance, skabe et bedre flow. At vi bliver dygtige til den proces, der hedder: hvad går godt, hvad går ikke helt så godt, hvad skal vi træne og holde fokus på fremadrettet.
Et godt eksempel fra min verden: vi sidder og knokler på guldfireren, vi har rigtig mange hestekræfter, og vi roder stærkt. Og Thomas, der sidder bag ved, siger: det er ikke rigtig godt, der er sådan lidt hak i slutningen af taget. Og så siger han til mig: Eskild, kunne du ikke prøve at tage trykket lidt af til sidst? Og det er jo sådan et: tag trykket af, hvad skulle det kunne hjælpe? Det giver stadig ikke mere fart, vi skal trykke alt hvad vi kan. Men jeg gør det, og opdager at selvom jeg tager trykket af, så giver det jo så meget bedre rytme og balance og flow, at vi faktisk ror stærkere med færre kræfter.
Det er bare et eksempel, som vi har hundredevis af i rosporten. Vi prøver at lede efter de steder, hvor vi kan få lidt mere fart ud af vores kræfter. Og det skal vi bruge mindst lige så meget energi på at lede efter, som vi skal lede efter, hvordan vi kan levere flere watt. Min oplevelse ude i rigtig mange virksomheder er, at man næsten kun tænker: hvis vi skal præstere bedre, så skal vi levere flere watt. Og man glemmer at kigge efter alle de andre muligheder der er.
Det er noget jeg også kan bekræfte, inklusive mig selv. Rigtig mange har for vane at tænke: den måde jeg bliver bedre på og opnår noget mere, det er at levere en bedre indsats, arbejde over og hårdere. Og det fik mig på kanten af udbrændthed til sidst efter en del år som iværksætter. Evnen til at skelne mellem at føle sig produktiv og at være produktiv, der er en stor forskel. Hvad er det rigtige at gøre, kontra bare at producere noget? Det rigtige at gøre kan føles mindre rigtigt i momentet, fordi man ikke laver lige så meget, men man laver det rigtige.
Jeg tager mig selv: jeg kommer ind på arbejde i en rolle som direktør, og jeg kan føle mig ekstremt produktiv, hvis jeg har siddet og lavet et tilbud eller optimeret salgsmaterialer eller været med til noget rekruttering, altså produceret noget. Og så kommer jeg hjem om aftenen og tænker, det var en god dag. Men når jeg sidder på et bestyrelsesmøde et par måneder efter og kigger tilbage, så har det jo været totalt ineffektivt i forhold til at gøre det rigtige. Man har ikke arbejdet med overblikket og med, om man er på den rette kurs i forhold til strategien, og hvad er det for nogle elementer vi skal score og dreje på, hvis vi skal holde momentum og fart.
Og det var det der skete rigtig meget hos mig da jeg kom fra en tidligere båd, hvor jeg tænkte jeg skal bare trykke hårdt ved åren, og hvis jeg giver alt hvad jeg har ved åren og er superoptimeret på kost og træning og søvn og livsstil, jamen så kan jeg jo ikke gøre mere. Men hvis du virkelig vil have en båd til at gå stærkt, så skal du selvfølgelig arbejde hårdt ved din egen åre, men du skal gøre det på en måde, som passer ind i den rytme, der gør at vi har en fælles rytme. Hvis vi bare hver især trykker løs, kan vi bruge rigtig rigtig mange kræfter, som ikke giver fart. Vi skal ens ud af vandet. Vi skal have samme trykopbygning. Vi skal balancere båden sammen. Balancerer vi ikke båden, støder vi på vandet, og det laver modstand. Man kan sagtens sidde og ro en båd der og ramme på vandet rigtig mange gange og tænke: det er også træls, de andre ror ikke ordentligt.
At gøre det let for de andre at lykkes
Det der med at tænke som et fælles hold, det tror jeg er svært for rigtig mange. Og jeg tror der er rigtig meget fart at hente på det. Jeg er meget optaget af, når man er en del af et hold, at man er i stand til at gå på kompromis med sin egen præstation for at løfte holdet til noget større. Når jeg roder her, kan det godt være, at for at få båden til at gå stærkere, skal jeg måske tage en lille smule af trykket, men bruge mere overskud på at skabe balance og god rytme og skabe lidt gejst og motivation på holdet. Det er faktisk det, der får båden til at gå stærkere.
Men måske den allervigtigste pointe, som jeg næsten ikke hører nogen steder, og som jeg faktisk spørger folk meget om, er: hvor mange går egentlig på arbejde med en tanke om, at selvfølgelig skal jeg levere på mine egne opgaver og mine egne mål, men jeg skal også gå på arbejde på en måde, som gør det let for de andre at lykkes? Den tankegang, når man sætter sig ud og skal ro, og går ind med et mindset der hedder "jeg skal ro på en måde, som gør at jeg er let at ro med", det er noget af det allervigtigste du kan gøre for at få en sådan båd til at gå stærkt. Og når jeg spørger hundrede mand, er der måske en, to, tre som kan sige, at det er de faktisk opmærksomme på. Jeg tror der er rigtig meget fart og trivsel at hente på den tankegang.
Absolut. Og der er jo egentlig også noget, der indirekte kommer en selv til gode, selvom man har fokus på at sætte de andre i succes. Udfordringen kan være, at man bliver målt rigtig meget på kun ens egen præstation.
Teamansvar og sammensætning af et highperformanceteam
Eskild, hvad tænker du, hvis der er en person der ikke kan leve op til de her høje standarder, er det så et teamansvar eller et individuelt ansvar?
Jeg synes i den grad at det også er teamansvar, rigtig rigtig meget. Og jeg tænker, at en absolut standard kan være svært. Jeg har jo ikke forventning om, hvis jeg har sat verdensrekord på romaskinen, at de andre skal sætte verdensrekord. Men at man ligesom giver sig i forhold til de muligheder man har og ens talent, og at man inden for rimelighed arbejder med sig selv som det allervigtigste. Og hvis du deler en båd og har en der hænger på en eller anden måde, jamen, hvis det er et highperformanceteam, så tænker man jo i mulighederne: hvad kan vi gøre for at hjælpe dig op på standard igen og tilbage på sporet? Det er igen: tænker du som et hold, så er det bare helt naturligt.
Og Joachim, hvis vi skal koble det lidt mere over på salg, hvad kendetegner salgsteams som præsterer stabilt over tid og ikke kun i korte enkeltperioder?
Mit eget ledelseskompas er kulturudvikling og disciplin. Det handler om at sætte en form for base af standarder og forventninger, et miljø man kan arbejde ud fra og lykkes med som fundament. Når det kommer til et team, kigger vi på en formel der giver performance. Den formel tager kvalitet, ganger med kvantitet, ganger med mindset, ganger med prioriteringer, og det skal give resultater. De fire elementer. Og der er det klart, at på et team kan et enkelt medlem bonde ud i kvantitet, men det dur jo ikke, at de andre i teamet ikke bidrager på de andre aspekter, hvad enten det er prioritering eller mindset. Det er det samme med et salgsteam. Man behøver ikke at være på samme højde inden for alle disse områder, men det samlede mix skal jo være der.
Og det er jo også derfor, man siger i salg, at det typisk er de dygtigste sælgere der bliver forfremmet til ledere, og det giver ikke nødvendigvis de bedste resultater for de andre medarbejdere, fordi det burde være de dygtigste ledere. Hvis vi tager det over i sportens verden: tager vi den bedste roer og lader ham være træner, så mangler han på båden, og vi skal også se på, om han nu er den rigtige træner. Det er en fejl vi ofte kommer til at gøre. Man er forblændet af, at nogen bonder ud i en del, og tænker at de nødvendigvis er den rigtige til at lede et team.
Og der kan vi se, at helheden af det giver bedre resultater. Og så tror jeg på, at det handler om at du skal have fokus på, hvad er det jeg skal gøre i dag, hvad er det for nogen indsatser, hvordan skal vi blive dygtigere til det, fremfor at sige: nu bliver jeg nødt til at levere det her resultat i dag. For du er jo ofte ikke helt i kontrol over den del.
Præcis, du er i kontrol over hvad du gør hver eneste dag. Og der bliver du nødt til at kigge indad. Hvis du i virkeligheden skal finde frem til det du har kontrol over, begynder du også at kunne blive bedre til at modtage feedback. Du begynder at kunne sige: det her er noget der er med til at forbedre mig, det er ikke kritik. Hvis du har fokus på hvad du har kontrol over, så kan det godt være, at der kommer corona, eller at markederne er nedadgående, eller der er krig et sted, der gør at du ikke kan sælge lige så meget. Jamen, så kigger du indad: hvad kan jeg gøre med det her? Når jeg kigger på salgsteams og individer, der performer ringere over en længere periode, er det typisk fordi de fokuserer på eksterne omstændigheder som de alligevel ikke er i kontrol af. Det er på grund af markedet, det er på grund af produktet, det er på grund af den globale situation. Det bliver bare undskyldninger for ikke at levere.
Og ja, som vi siger i roning: hvis der er modvind, ror vi selvfølgelig langsommere. Men det gør konkurrenterne altså også. Så det handler om, at vi stadigvæk skal gå ud og have fuld fokus på vores egen båd og hvad vi kan gøre for at ro stærkest muligt under de forhold der er.
95-5-tilgangen: indsatser frem for mål
Fuldstændig enig. Min kæphest er jo også, at når vi skal arbejde med mål og resultater, så skal vi have en 95-5-tilgang: kun fem procent fokus på hvad er det vi skal opnå, hvad er det for nogen resultater vi går efter, men nioghalvfems procent fokus på hvad er det for nogen indsatser vi skal gøre. Hvad er det helt konkret vi skal levere i løbet af dagen? Handle på, hvad skal vi gøre mere end vi plejer? Og for at vi kan gøre mere, skal vi jo også være dygtige til at stille spørgsmålet: hvad er det så vi skal gøre mindre af? Det er det laatste man glemmer rigtig meget.
Absolut, du skal også spørge: hvor skal den tid og energi komme fra til at lykkes med det mere? Og er man god til at stille det spørgsmål, tror jeg man har en langt større chance for at lykkes med sine daglige indsatser.
Og apropos 95-5 oplever jeg rigtig mange steder, at de har en kultur, hvor det ikke handler om fem procent fokus på resultaterne og nioghalvfems procent på hvad vi skal gøre og handle på. Det er den anden vej rundt: prøv lige og hør, vi skal bare levere resultaterne, så må I selv finde ud af hvordan I lykkes med det. Uden at fundamentet er på plads, uden at ligningerne er på plads, uden at der er lagt en plan for hvad der skal til.
Ja, og en kultur, hvor man generelt sparrer med hinanden og er nysgerrige på hvad går godt, hvad går skidt, hvad har vi lært, hvad skal vi justere og gøre anderledes fremadrettet for at rykke os fra det niveau vi har nu til det næste. Det er grundlæggende det vigtigste fundament for at kunne lykkes på den lange bane.
At holde fast i disciplinen og motivationen, når resultaterne udebliver
Når presset stiger og resultaterne ikke følger med, hvordan arbejder man så konkret med at holde fast i disciplinen og motivationen?
Jeg vil starte med at anerkende, at det er svært. Forskning viser, at noget af det vigtigste for motivationen er, at vi oplever, at når vi gør en indsats, kan vi mærke at vi rykker os og gør en forskel. Men hvis man oplever, at man kæmper helt vildt og det alligevel går tilbage, det er noget af det mest demotiverende man kan opleve.
Jeg har selv prøvet det op mod OL i 2008, hvor vi syntes vi gjorde alt det rigtige, men vi kunne ikke følge med. Det kunne vi så heldigvis til OL, da Morten Jørgensen kom ind på holdet og gav fireren en fantastisk fart. Men inden da skulle man blive ved med at holde sig skarp og vælge den rigtige kost og æde sig selv til træning og alle de ting. Det er bare meget sværere. For mig handlede det meget om den ballast og viden om, at vi gør det rigtigt, vi øger chancen ved at blive ved med at have fokus på vores indsatser og det vi skal gøre. Det kan godt være, at chancen ikke ser så stor ud lige nu, men vi kæmper hver eneste dag for at øge chancen for at vi lykkes med medaljer til OL i den sidste ende. Det var det vi gjorde for at holde os i ilden, og så var vi skarpe da omstændighederne pludselig ændrede sig for os.
Og da jeg kigger tilbage på mig selv og scorer ti år tilbage: jeg var meget inspireret af Søren Holmberg, som også arbejder med growthmindsettanken og hele den mentalitet om, hvordan kan du dygtiggøre dig selv. Da jeg var i en situation, hvor jeg blev degraderet i Deloitte som leder for business development, tænkte jeg: det er fandme unfair. Jeg kunne slet ikke forstå det til at starte med. Hvorfor ser min leder, at jeg skal fokusere på at performe selv fremfor at få andre til at performe? Jeg var topfrustreret i halvanden, to ugers tid, og tænkte: det næste jeg må gøre er at finde en metode eller måde, hvorpå jeg viser den her vilje til at lykkes med det. Der talte jeg med Søren, og vi bookede min leder ind, fordi nu havde vi en vej frem.
Og så sidder jeg der og fortæller om den her vilje og hvad jeg vil forbedre og gøre. Og jeg bliver simpelthen saget ned af min leder, som fuldkommen afslår det og siger: vilje, plan, retning, prøv at høre, det handler ikke om det. Det handler om din adfærd. Og hvis du vil det, som du siger her, jamen, så må du jo vise det de næste seks måneder. Og jeg sad helt i chok og tænkte: nu havde jeg jo fortalt jer, hvordan jeg gerne ville det. Jeg havde også haft en rigtig dygtig coach med mig. Men det virkede altså ikke, og jeg gik lamslået ud og tænkte, det hele falder fra hinanden nu. Hvad kan jeg gøre mere end at fortælle, hvor meget jeg gerne vil?
Man kan vise det. Og efter noget tid tænkte jeg: jeg har to valgmuligheder. Det var der, en som Søren hjalp mig med at forstå: hvad har du kontrol over, og hvad har du ikke kontrol over? Du har mulighed for enten at vise det, eller finde et nyt sted at arbejde. Det er helt op til dig. Jeg valgte efter noget tid, da jeg havde sundet mig, at vise det. Og så lykkedes det. Men det er igen det med, at når jeg kigger tilbage nu, Eskild, så er det solklart for mig, at det selvfølgelig var det bedste at gøre. Men jeg lover dig, det var en mudderpøl dengang oppe i mit hoved. Intet var klart. Jeg troede allerede, jeg gjorde det rigtige da jeg blev degraderet. Jeg troede, at det at vise den her vilje og plan var det rigtige. Det var først efterfølgende, man ser det, så der må jo også være noget med, at er man midt i det, kan man ikke se det på samme måde.
Nej, præcis. Og sådan var det jo også da jeg var ung og kom ind som en del af fireren og tænkte: det her handler jo bare om at være den der trykker hårdest ved åren. De fire der trykker hårdest er dem der vinder. Men der fandt jeg ud af, at der er meget mere i mellem himmel og jord i et highperformanceteam. Det handler i høj grad om, hvordan får vi udnyttet vores kræfter bedst muligt, og der var i hvert fald mange, mange flere ting, som jeg er blevet opmærksom på. Og det jeg ved i dag er, at vi er slet ikke færdige med at finde ud af det. Det kommer til at gå stærkere i fremtiden.
Det kan måske lyde lidt beroligende, fordi det vil jo altid betyde, at det du gør nu, som er godt nok, er nok ikke det bedste om lidt. Men præcis, det kan være en meget skræmmende tanke at vide, at det højeste niveau vi leverer i dag, det bliver slået i fremtiden. Og så er der mange der slår over på: så skal vi klemme ballerne endnu mere sammen. Men det er jo den tanke, man skal passe på med at forfølge. Grunden til vi kan performe bedre er, hvis vi er gode til at følge med på den trend: hvordan kan vi få endnu bedre rytme, endnu bedre balance, endnu bedre kræftoverførsel, og være endnu skarpere på hvad vi skal træne mere af, men også hvad vi skal træne mindre af. Summen af resultaterne er ikke, at vi skal knokle mere, for der ligger vi jo allerede på max. Den grænse der hedder: træner vi mere, bliver vi skadet eller overtrænet eller syge. Det vil vi helst ikke gå over, men vi skal ligge på den og finde ud af, hvordan vi får mest mulig fart på den linje. Det har været vores strategi.
Processer frem for mål: at arbejde med indsatsen i hverdagen
Hvordan gjorde I det her store ambitiøse mål konkret nok til, at I også kunne arbejde med det i hverdagen?
Det er jo hele 95-5-tanken. Vi tror på, at vi kan vinde den her olympiske guldmedalje. Godt, hvad skal der til? Og så er det der vi sætter al energien ind og arbejder med alle de elementer, som kan give fart i vores verden, lytter til hinanden og er respektfulde og nysgerrige på, hvad der ligger af fart som vi ikke er opmærksomme på, og hele tiden har en kanal åben for, hvad kan vi gøre bedre.
Indenfor salg sætter man typisk en plan efter et kvartal eller et halvår eller et helt år, og så har man en periode, hvor man hæver sig lidt op i helikopteren, lægger en plan og tror på den. Men når dagligdagen så kommer igen, det kan være verdensmestarskabet der er lige om lidt, eller årsregnskabet der skal afleveres, så er det svært at hive sig selv op fra dagligdagen og hæfte op på en plan og et ultimativt mål, fordi man er så dybt nede i det.
Vi har øvet os rigtig meget i det, og prøvet den der proces rigtig mange gange. Det der fylder, er jo den grundtanke: nyt år, nyt budget, så flytter vi overliggeren lidt. Jeg er meget optaget af den tanke om, at vi bliver jo ikke bedre af at sætte et mål. Vi bliver bedre af at være skarpe på, hvad det er vi skal gøre anderledes i vores hverdag, som vil gøre at vi præsterer bedre. Det er grundtanken, som jeg oplever mange misser. De tror, at vi hopper højere, bare fordi vi flytter overliggeren op. Men højdespringeren hopper jo ikke højere af, at vi bare flytter overliggeren op, hvis han allerede har hoppet den højeste højde han kan. Så er det vi skal gå ind og arbejde med hans træning, hans tilløb, hans vægtoptimering, hans kost. Måske kan vi reducere lidt i fedtprocenten, måske kan vi justere lidt på styrketræningen, så han bliver endnu mere eksplosiv. Alle de elementer i indsatsen, som gør at han rent faktisk er i stand til at hoppe højere.
Det er den tankegang, som jeg oplever man mange gange misser i erhvervslivet. Man flytter bare overliggeren op og siger: kom nu, vi tror på det, I kan godt, hvis I virkelig vil. Men man har ikke gjort noget for fundamentet, for hvad der skal skabe præstationsforbedring. Man har ikke brugt tid og energi nok på det. Så vi er hele tiden sultne på, hvad det er vi skal justere og gøre anderledes for at finde det nye niveau, mere end vi er optaget af, hvad det er for et mål vi godt kan nå.
Konkrete råd: frigør energi, fokuser på det du har kontrol over, og søg feedback
Hvis vi til sidst skal dreje det over på nogle råd til dem der lytter med: hvis man som individ gerne vil løfte sin performance, hvad er så det første man konkret kan begynde at justere på?
Jeg tror, at de fleste mennesker grundlæggende er lidt presset, at vores ambitioner typisk er lidt højere end hvad der er realistisk. Og jeg tror de fleste kan lykkes bedre ved at være rigtig skarpe på og bare stille spørgsmålet: hvad er det jeg bruger tid og energi på, som egentlig ikke rigtig bringer mig tættere på mit mål? Så er du i gang med at frigive tid og energi til de ting, man er superskarp på, og som man ved skal til for at lykkes. Det er ikke kun tid, det er også energi og overskud og kapaciteten der skal til. Og så skal man finde de der små sten i skoen og finde ud af, hvordan kan jeg reducere modstand, hvordan kan jeg gøre det lettere for mig selv at lykkes med de svære ting? De spørgsmål tror jeg er et rigtig godt sted at starte.
Hvis jeg kunne skrue tiden tilbage, tror jeg det ville være dejligt, om nogen kom og tog mig på skulderen og sagde: Joachim, du er under en proces, hvor du laver rigtig rigtig mange fejl. Du vil fejle stort, du vil fejle småt, og det er en del af det for at komme hen, hvor du gerne vil hen. Det er ikke bare en bagatel der lyder smart, det er virkeligheden.
Og den anden del ville være det her med: fokuser nu på det du selv er i kontrol over. Alle har et valg hver eneste dag. Du har store valg, du har små valg. Om du vælger at lade vækkeuret ringe en ekstra gang eller ej, det er egentlig hele kontrol over, hvordan dit mindset er, når du kommer ind på arbejde. Hvis nogen siger, det er et skodarbejde, eller min chef er dum, jamen du har muligheden for enten at acceptere det, hvis du ikke kan gøre noget ved det, og blive, eller finde et andet sted at arbejde. Det der med, at du har et valg hver eneste dag.
Og den tredje ting er: hvis du skal være dygtig til noget, ligegyldigt hvad det er, så er du nødt til at få en masse feedback, enten proaktivt eller ved at spørge: hvad kan jeg gøre bedre? Og som du selv sagde, I ville måske ikke engang have kunnet kvalificere jer på den tid, som var jeres verdensrekord. Det var super godt dengang, men det er ikke nødvendigvis godt nok fremadrettet. Så få noget feedback og vælg: er det her personlig feedback eller faglig feedback, og hvordan vil jeg reagere på det? Ligesom med det at være herre over det man selv har kontrol over, vælger man altid, hvordan man vil reagere på ting. Folk tror man ikke har et valg, men man vælger jo selv, om man vil blive harm eller frustreret eller kæmpe imod.