.png)
Tidligere salgsansvarlig og partner i Deloitte, Anders Pedersen og Joakim Steenfos, CEO af Radiant, deler deres oplevelser om hvordan man håndterer at blive fyret, forfremmet og degraderet i salg. Herunder Joakims personlige oplevelse om at blive degraderet af Anders i Deloittes salgsafdeling.
Dismissals. Demotions. Promotions. In a sales career, all of them are inevitable.
Anders Pedersen has lived it from both sides. As CCO at ProMark, he has walked the full career path through EY, KPMG and Deloitte, where he made partner. He has been fired. He has fired others. He has promoted people and watched them thrive. And he has promoted people too soon.
In this episode of Oplev Salg, Joakim Steenfos sits down with Anders Pedersen, CCO at ProMark, to explore what it really means to navigate the highs and lows of a sales career, drawing on their own shared history at Deloitte where Joakim was hired, promoted, demoted and promoted again.
Joakim was hired by Anders to help build the sales department at Deloitte. After a week where the team broke every record on sales meetings and revenue, he invited the whole team home for a celebration dinner on a rooftop in Copenhagen. The following week, Anders called him to a meeting on the fifth floor.
Joakim expected praise. Instead, Anders told him he was being demoted. The reason: he was too unstructured to lead the team at that point in time and needed to refocus on his individual sales work.
Around six months later, Anders called him in again. This time for a promotion to Senior Consultant.
Anders reflects openly on the demotion. He takes the blame for promoting Joakim too quickly in the first place. The decision was his, and it was made too fast.
He points to research from Harvard and Boston Consulting Group showing that fewer than 15 percent of Fortune 2000 companies have successfully promoted their best salespeople into effective leaders. Promotion is a decision that deserves exactly as much careful thought as a dismissal.
Both Joakim and Anders agree that a firing or demotion almost always arrives as a shock. The first step is simply giving yourself time to recover and reflect.
Joakim argues that the hard moments are where you learn the most. Once the initial shock fades and you can view the situation from the helicopter, you can ask why it happened, take responsibility for your part in it and bring a stronger toolkit into your next chapter.
Anders adds that a good employer helps by being concrete and factual, then letting the person go home to process. And above all, he says, remember there is always another day tomorrow.
Joakim believes it is a leader's duty to make the momentum visible and name it clearly to the person experiencing it. Awareness of momentum matters because things that normally take two or three days can often be done in half a day when everything is clicking.
His advice: when you are hitting your targets and then some, invest the extra energy. It is simply much easier to achieve more when momentum is already on your side.
Anders and Joakim both notice a shift in how openly people talk about career setbacks today. On LinkedIn and elsewhere, there is more honesty about what went wrong and why. The shame that once surrounded being fired has faded.
Joakim sees this as a catalyst. When stigma decreases, people are more willing to take responsibility for what happened and actually work on the areas that cost them the role. That, he argues, is how you come out stronger on the other side.
As they put it together: a sales career is flying high and falling hard. That is normal. The skill is learning to handle both.
Fyring og forfremmelser er uundgåeligt at opleve i en salgskarriere, så hvordan navigerer man i det? Anders Pedersen, du er CCO i ProMark og har gået hele karrierevejen først i EY, så KPMG og til sidst Deloitte, hvor du var partner. Må jeg stille dig fire hurtige?
Naturligvis.
Er du blevet fyret?
Desværre ja.
Er du blevet forfremmet?
Heldigvis ja.
Har du forfremmet nogen?
Masser.
Har du fyret nogen?
Beklageligvis ja.
Joakim, du er Co-Founder i Radiant og har tidligere arbejdet under Anders i Deloitte, hvor I byggede salgsafdelingen. I den tid blev du både forfremmet, degraderet og forfremmet igen. Tag mig lige igennem den oplevelse.
Det er vildt, når du siger det sådan. Tilbage i 2014 skulle vi starte salgsafdelingen, og Anders hyrede mig ind i Deloitte, og det gik rigtig godt. Jeg startede som Assistant Consultant. Så på et tidspunkt skulle jeg have ansvaret for at starte vores Business Development-afdeling, hvor vi havde til formål at booke og kvalificere salgsmøder, som skulle udmønte sig i omsætning inde i Deloitte. Det synes jeg, jeg klarede rigtig, rigtig godt.
Det var en meget hektisk periode. Vi voksede meget inde i salgsafdelingen i Deloitte, og jeg husker tydeligt, at vi havde en uge, hvor vi klarede det hamrende godt i afdelingen. Vi smadrede alle rekorder på salgsmøder og på omsætning, og for at fejre det inviterede jeg hele teamet hjem til mig, hvor vi havde en fantastisk aften, en fantastisk middag og en super fest. Vi tog op på en tagterrasse og nød solen i København. Jeg kunne mærke den her samhørighed, den her vibe, og jeg følte virkelig en mening med mit arbejde.
Så blev det næste uge, og jeg blev kaldt op på femte sal til et møde af Anders. Jeg troede, jeg skulle have en masse ros for alt det gode arbejde, jeg lavede, og det viste sig så, at Anders fortalte mig, at jeg blev degraderet. Anders mente simpelthen, at jeg var for ustruktureret i min arbejdsgang til at kunne lede det her team på nuværende tidspunkt, og at jeg hellere skulle fokusere på mit salgsarbejde og have mit fokus der i den kommende tid.
Det var jo super svært at sluge. Det var meget ydmygende på en måde, og det var hårdt for mig at høre den her nyhed, men jeg bed det i mig og fokuserede på salget igen, efter jeg lige havde sundet mig og kom til lægterne. Der holdt jeg snuden i sporet, og så gik der et halvt års tid, så inviterede Anders mig ind til en samtale igen. Den her gang handlede det ikke om en degradering, det handlede om en forfremmelse som Senior Consultant i vores salgsafdeling. Så det endte jo lykkeligt, og i bakspejlet må jeg jo give Anders ret, selvom det var en hård omgang.
Anders, nu kan jeg høre, at du både har haft gode, men også mindre gode oplevelser. Kan du ikke prøve fra dit perspektiv at sætte nogle ord på dine oplevelser med fyringer og forfremmelser?
Jo, det vil jeg gerne. Lad os starte med de mindre gode oplevelser, fordi det er faktisk ikke der, hvor jeg selv er blevet opsagt eller fyret. Det er kun sket en enkelt gang, men det er faktisk der, hvor jeg har skulle opsige nogen. Det er sådan en helt generel refleksion, jeg vil sige, at hvis du som leder ikke bliver påvirket af at skulle træffe det valg og overbringe den her meddelelse, så skal man ikke være leder længere. Det er simpelthen sådan, det er.
På den anden side vil jeg sige, at noget af det mest fantastiske er, når man kan se ens kollegaer gro, vokse og udvikle sig og dermed også på et eller andet tidspunkt blive forfremmet en eller to eller tre gange. Det jeg bare vil sige, det er, at man skal tænke sig lige så godt om med forfremmelser som man skal med fyringer.
Joakim, vores tur i rutsjebanen ville jeg selvfølgelig gerne have været foruden, og det var jo ikke din skyld, det var jo min skyld, fordi jeg tog den beslutning for hurtigt om at forfremme dig. Du er en fantastisk sælger, du er vanvittig god, og læringen af det er selvfølgelig, at det skal man undgå, men også at det nødvendigvis ikke er de bedste sælgere, der, lige på det tidspunkt hvor de peaker, også er de bedste ledere.
Joakim, hvis man skal prøve at bruge hårde oplevelser og fyringer i en salgskarriere, hvordan gør man så det?
Jamen, jeg kan jo prøve at sætte det over på hårde oplevelser, fyringer og i det her tilfælde også degradering, fordi nu siger Anders, at det ville han gerne have været foruden. Jeg vil faktisk ikke have været det foruden, når jeg kigger i bakspejlet. Selvfølgelig ville jeg gerne have undgået det i situationen og i det moment, hvor det var voldsomt ubehageligt, men det var jo det rigtige at gøre, og det kan du først se senere hen, nogle år efter, når du reflekterer over det.
Det lærte mig enormt meget. Jeg måtte zoome ud, nuancere billedet og tænke grundigt over, hvorfor får jeg besked om det her, hvorfor er situationen som den er. Efter den her chokeffekt, fordi det kan være meget traumatiserende og er traumatiserende at blive fyret, endda i højere grad end det er at blive degraderet, så kommer der jo en tid, hvor man kan formå at se det fra helikopteren. Kan man tage ved lære af det og bringe det ind i ens næste eventyr, så står man jo stærkere med en stærkere værktøjskasse, hvor man har taklet en modgang, som er fuldstændig normal i salg, men også generelt i en karriere. Så jeg synes, de hårde perioder er der, hvor man lærer allermest, men det er også der, det er mest modbydeligt at være i momentet.
Anders, hvad er dit take på, hvordan man vender en fyring til noget bedre?
Mit take er, at for de fleste kommer det som et chok, så man bliver nødt til at give sig selv lidt tid til at reflektere. Den måde en arbejdsgiver kan hjælpe med at bruge det til noget positivt, er ved at være meget konkret, meget faktuel og så i øvrigt lade vedkommende gå hjem og sunde sig og reflektere over tingene. Men så vil jeg også sige, at man skal altid huske på, at der er en dag igen i morgen. Der er nogen, der siger, at der ikke er noget, der er så skidt, at det ikke er godt for noget, og hvis man har det mindset, så skal man nok komme ud på den anden side. Spørgsmålet er, hvordan man reflekterer over baggrunden for, at man ikke skal være et givent sted, og så arbejder med det.
Hvis vi så kigger på de gode oplevelser, forfremmelserne, Anders, det må man især kunne bruge i sin salgskarriere?
Selvfølgelig kan du det, men jeg vil også sige, at man som en dygtig sælger skal være meget bevidst om, om det er det rigtige for en, og det skal ens leder også. Fordi uanset hvor besnærende det er, så er det bare en helt anden rolle, man skal til at udfylde som leder end som en meget dygtig og succesfuld sælger. Alle statistikker viser fra Harvard og Boston Consulting Group, at det er meget, meget få virksomheder blandt Fortune 2000, som lykkes med at forfremme deres dygtigste sælgere til dygtige ledere. Det er faktisk under 15 procent af dem, der har gjort det, som har lykkedes med det, og det er lidt tankevækkende.
Joakim, hvordan ser du, at man bygger videre på det momentum en forfremmelse kan give en?
Jamen, jeg synes, det er ens pligt som leder at iscenesætte og tydeliggøre over for vedkommende, at nu er du inde i et momentum, på grund af at du gør de her ting rigtig, rigtig godt. Det er målbart, det er tydeligt, så kommuniker i hvert fald verbalt om det. Som medarbejder skal man tage det til sig og være velvidende om, at det, man gør i sådan et momentum, typisk kan gøres på en halv dag frem for to eller tre, og det vil sige, at man kommer nemmere i mål med tingene. Er man bevidst om det og reflekteret over det, kan man jo også prioritere sin tid lidt anderledes for at sikre, at man kommer derhen, hvor man gerne vil hen.
Det kender vi jo alle sammen fra vores liv, at nogle gange føler man, at tingene går op i en højere enhed, og sådan er det jo også generelt i ens erhvervskarriere, men i særdeleshed i salg, når salg er så sort-hvidt med, at man enten når sine mål eller ikke når sine mål, lidt karikeret sat op. Når man når sine mål og mere til, leverer man godt, jamen så giv det ekstra, fordi det er simpelthen meget nemmere at opnå det mere, når man har momentum.
Tror I, at jeres karriere i salg med fyringer og forfremmelser er noget særligt, eller er det sådan for alle?
Jeg tror, det er sådan for de fleste. Det tror jeg, man skal være åben og ærlig omkring, og det vil jeg sige, der er heldigvis en tendens til i dag, at man er mere åben og ærlig. Man kan se det blandt andet på LinkedIn, vi kan altid snakke om for meget og for lidt, men der er en tendens til, at man er mere åben og ærlig om, at det her gik ikke af en eller anden årsag. Jeg oplever det ikke som værende en skam, som det har været tidligere. Det er mere en konstatering af, at det her gik ikke på grund af x, y og z, godt, så må man komme videre.
Det vil jeg give dig fuldstændig ret i, Anders. Lige nu er stigmaet omkring at blive fyret eller degraderet væsentligt mindre end det var hidtil, og det tror jeg også kan være en katalysator for, at man rent faktisk prøver at få noget godt ud af det. At man påtager sig noget af ansvaret, fordi typisk er der jo en årsag til, at man bliver afskedet. Nogle gange er der organisationsændringer eller omstruktureringer, det er jo, hvad det er. Andre gange er det, fordi det ikke er et match, eller fordi man ikke performer. Kan man lære at zoome ud i helikopteren og simpelthen tage ansvar i, at de her punkter vil jeg arbejde på at gøre endnu bedre fremadrettet, så tror jeg, man kan komme styrket ud på den anden side, specielt i en tid, hvor der ikke er det samme stigma omkring det.
Så det I i virkeligheden siger, er, at en salgskarriere er højt at flyve og dybt at falde, at det er normalt og handler om at kunne håndtere begge dele?
Fuldstændig. Det er normalt, det er højt at flyve og dybt at falde i salg, og det tror jeg også det vil være fremadrettet. Der kan man lige så godt indstille sig på mentalt, at det er noget, man skal kunne takle og noget, man skal kunne stå imod, både når det kommer til de svære situationer, men også at udnytte det momentum, som man engang imellem får i sin karriere i salg.
.jpg)
