Hvad adskiller idéer fra virksomheder, der faktisk lykkes i markedet? Werner Valeur deler, hvorfor de fleste founders overvurderer idéer, hvordan man vurderer reelt markedspotentiale, og hvorfor simplicitet, transparens og disciplineret eksekvering i sidste ende afgør, hvem der lykkes.
I dette afsnit af Oplev Salg har vi besøg af serieiværksætter Werner Valeur. Han har startet mere end 20 virksomheder, lavet seks exits og er blandt andet kendt som founder af regnskabsprogrammet Billy, som senere blev solgt til Ageras – i dag Shine – der siden har opnået unicorn-status.
Werner er særligt kendt for sin kompromisløse tilgang til eksekvering og sin evne til at gå ind i etablerede markeder og udfordre dem med simplere og mere brugervenlige løsninger. Sammen med Joakim Stenfoss taler vi om, hvad der adskiller idéer fra virksomheder, der faktisk lykkes i markedet.
Hvordan begyndte rejsen ind i iværksætteri?
Werner, hvordan begyndte din rejse ind i iværksætteri, og hvornår fandt du ud af, at det var det, du skulle?
Jamen, det er mange, mange år siden. Jeg er jo 43 nu, så det er over 25 år siden, jeg fik mit første CVR-nummer. Men jeg tror faktisk, min iværksætterrejse startede længe før det. Jeg rendte rundt på villaveje, gik med aviser, slog græs og tjente penge på alverdens mærkelige ting.
Så jeg har altid haft det drive med at skabe noget selv og tjene penge på det. Det har nok ligget i mit DNA.
Hvor gammel var du, da du lavede dit første exit?
Der var jeg 37. Nej, det var faktisk ikke det første – det var det største, med Billy. Før det var jeg 35.
Hvorfor gå ind i markeder med stærke, etablerede spillere?
Du går ofte ind i markeder med stærke, etablerede spillere. Hvad ser du, som andre måske overser?
Der, hvor andre ser farer og store muskler, ser jeg muligheder – og et marked, der er urimeligt for kunderne.
Jeg kigger på: Hvad tjener de penge på? Har de en god forretning? Hvis ja – er der så plads til en ekstra spiller, der gør det anderledes?
For mig er det simpelt: Hvis konkurrencen er hård, og folk bliver skræmt væk, så betyder det jo, at modellen er valideret. Så handler det bare om at gå i gang.
Der er lidt Robin Hood over din tilgang – det, vi kaldte “person-market fit”. Hvor kommer det fra?
Jeg har fem søstre, og som eneste dreng i en stor søskendeflok oplever man i hvert fald noget uretfærdighed.
Og så blev jeg også mobbet en del i folkeskolen. Det sætter sig. Men det har nok også skabt en indre drivkraft: “Det skal fandme være fair.”
Store virksomheder er lidt som den store dreng i skolegården. Så jeg tror, det hænger sammen med det.
Mange mennesker har et eller andet sår fra barndommen. Man kan vælge at være ked af det over det – eller bruge det som en styrke.
Jeg har valgt det sidste. Jeg vil ud og bevise, at det kan lade sig gøre.
Bagsiden ved at tage en tydelig position
Hvad er så bagsiden af medaljen?
For du går jo ud i markedet, tager dig selv med som person og giver så meget af dig selv. Det går igen i mange af dine forretninger. Du tager en position, hvor nogen er uenige i det, du siger og skriver. Du slår på folks følelser. Hvad er konsekvenserne af det?
Ja, men jeg pisser helt vildt mange mennesker af. Der er mange, der synes, jeg er superirriterende og provokerende, og som nok ikke har en positiv opfattelse af mig. Men jeg gør det bare for the greater good.
Når jeg starter et elselskab, Altid Energi, så er det, fordi jeg oplever noget uretfærdighed i forhold til det tidligere elselskab, jeg kom fra, som var Andel Energi, Danmarks femtestørste virksomhed, hvor jeg ikke kunne se de gebyrer, jeg betalte til dem. De lagde nogle gebyrer oven på deres strømpriser. Og strømpriser, som de fleste danskere ved, går op og ned.
De havde så bare lige lagt 15-20 øre oven på strømprisen, og det var jeg ikke klar over, for strøm kommer jo bare ud af kontakten, og lyset virker. Men da jeg fandt ud af, at jeg betalte 10.000 kroner i gebyrer – og ja, jeg havde et meget stort hus og et større forbrug end gennemsnittet – så tænkte jeg bare: Hvad tænker de almindelige danskere? Det er sgu ikke fair.
Så vi har lavet Altid Energi og sammenlignet priser med vores konkurrenter. Vi havde været på markedet i ganske kort tid, så kom de første konkurrenter og sagde, at det der skulle vi gerne fjerne fra nettet. Det var fint nok at sammenligne med andre, men de ville ikke være med på den prissammenligning. Og de skrev ikke så pænt til min direktør, som er lidt mere analytisk og ordentlig og kommer fra konsulentbranchen.
Så sagde jeg: “Prøv lige at videresende den der mail.” Så tog jeg mailen, klippede den ud og smed den op på min LinkedIn og sagde: “Det er det her, der sker, når man stikker næsen frem.” Det fik helt vildt mange kommentarer. Der var mange, der likede det, men jeg får en god følelse i kroppen af at forsvare den lille dansker i den situation.
Og siden da har direktøren for det selskab jo været sådan, at man kunne mærke, at han gerne ville genere så meget som overhovedet muligt. Og jeg er ligeglad. Det kan da godt være, at direktøren skal op på min LinkedIn snart igen.
Jeg har det okay med det, og nogle gange får vi også lidt for det fra konkurrenter, som har lavet Trustpilot-anmeldelser eller i hvert fald kommentarer fra folk, der siger: “Det er ikke fedt at hænge sine konkurrenter ud. Hvorfor ikke bare fortælle det bedste om jeres eget produkt?”
Hvor jeg er sådan: Du er godt klar over, at strøm er det samme for alle? Vi har ikke et andet strømnet end de andre. Det er helt det samme. Men de udnytter din manglende indsigt i, hvordan strøm sælges og købes, både på den her børs, der hedder Nord Pool. Vi er bare transparente omkring det.
Så du skal da vide, at hvis du er hos Andel Energi, så betaler du altså op til 20 øre ekstra for hver kilowatt, der kommer hjem til dig – uden du ved det. Jeg er ikke på en dårlig mission. Jeg er på en god mission. Du skal være sur på Andel Energi eller hvem det nu måtte være.
Og jeg har da også fået en påtale fra direktøren selv på min LinkedIn, hvor hun syntes, det var dårlig stil, at jeg gjorde det. Hvor jeg skrev: Hvad er mest dårlig stil? At hænge konkurrenter ud, som har nogle gebyrer, de skjuler på deres regninger – eller iværksætteren, som siger: “De der skjulte gebyrer, det gør vi ikke.”
Så jeg er sådan: Er det ikke rimelig obvious? Jeg er altid drevet af logik, logik, logik. Hvad er fair? Ikke hvad den store virksomhed har tjent af penge – det er jeg røvligeglad med.
Storytelling eller reel mission?
Men djævlens advokat kunne jo sige: Du har oplevet et problem, og det er god storytelling. Du gør det også for at positionere din forretning. Det er et frit marked, og forbrugerne vælger selv. Du vil jo gerne have, at de vælger din forretning.
Ja, og det er jo også et legitimt argument. Forskellen er bare, at jeg lader det være op til forbrugerne at træffe en beslutning på et oplyst grundlag. Jeg siger: Vi råber og skriger herovre om, at de andre skjuler nogle gebyrer. De andre fortæller dig det ikke. Hvem vil du helst have strøm fra?
Jeg ved jo godt, hvad jeg ville vælge. Så jeg bruger det da til min fordel. Og ja, selvfølgelig skal vi også tjene penge. Men vi gør det i det mindste på en ærlig måde.
Mod, risikovillighed og evnen til at fejle
Jeg tænker, at man skal have en vis grad af mod eller risikovillighed for at gå ind og udfordre dem her. Hvor tror du, det kommer fra?
Der er jo ikke noget i livet, som er så hårdt, at det slår en ihjel – for det meste. Så jeg tror også, det handler om ikke at være så bange for, hvad andre tænker. Ikke være så bange for at fejle.
Mit eget ordforråd er, at der ligger en masse læringer forud for min vej, og dem tager jeg gerne med. Også selv om det kommer til at koste nogle tab og nogle penge. Men jeg skal nok komme bedre ud på den anden side. Om ikke andet så klogere. Og nogle gange er det dyrt at blive klogere.
For 1,5-2 år siden tabte jeg 10 millioner, og der tænkte jeg: Det var en dyr læring, men det gør jeg ikke igen. Og det var apropos det der med at have tillid til folk. Jeg skal også have tillid til folk, når jeg bygger virksomheder. Det samme med salg: Hvis du skal sælge noget, skal du også have tillid til folk. Hvis ikke du kan skabe tillid, så bliver der ikke noget salg.
Så det var også bare en læring for mig. Tillid er det aller, aller vigtigste mellem mennesker og virksomheder.
Ja, og det er klart, at hvis man ikke har nogen som dig, der tør gå ud og tage risikoen, tør fejle og lære af det, så sker der jo ikke en dyt. Så bliver der ikke forandret noget, og så bliver ingenting bedre.
Og jeg ved ikke med dig, men jeg har en oplevelse af, at man i iværksættermiljøet nogle gange giver folk et stempel, hvis de har fejlet med noget. “De fejlede”, eller “de har likvideret deres virksomhed”, eller “de er gået konkurs”. Og det er lidt selvmodsigende i forhold til, at vi gerne vil have iværksætteri. Men det er jo sådan et dansk fænomen.
Nu var der ham, Casper Drømme, med de der burgere, hvor han hoppede ud af virksomheden, og nu har lukket det, og blev totalt hadet. Jeg kender ikke manden. Jeg ved ikke, hvem han er. Jeg ved, han har lavet nogle burgere. Er de gode? Jeg har ikke engang smagt dem, men de så greasy ud, så alt er fint.
Men pointen er lige præcis det, du siger: Han er gået ud af noget, det er ikke gået som forventet, og det kan være, investorerne ikke har gjort, som der var aftalt, eller at han ikke har fået indløst det potentiale, han så. I don’t know. Men det er jo sådan, man bygger forretning. Så bliver man jo klogere. Han har jo ikke været ude og skade nogen mennesker. Han har bare taget et valg om: Nu stopper jeg.
Der er vi simpelthen for dårlige i Danmark til at sige: Jo flere fejl, jo flere læringer. Det skal nok gå godt næste gang. Nu har jeg jo boet fire år i USA, og der er det bare sådan: Hvis ikke du har fejlet, og hvis ikke du er gået konkurs, så er du ikke en iværksætter.
Men i Danmark er der den der: “Uh, pas nu på.” Jeg havde også et firma – har det stadig – som hedder Victory Pants, hvor vi ville lave nogle bukser. Det var et forsøg på at sige: Okay, skal vi lave nogle bukser til den almindelige mand, der ikke gider gå op i mode, men bare vil have noget ordentligt? Der stak vi også snuden frem og fik solgt hundrede bukser. Men så var der noget andet, der tog min opmærksomhed, som gik meget bedre, og så lagde jeg energien dér.
Har vi fejlet? Næh. Det er bare ikke dét, jeg har lagt fokus på nu. Der er lige noget andet, der har mit fokus. Og du må gerne sige, det er fejlet, men for mig er det ikke. Man skal også passe på med, hvad omverdenen tænker om en. Det behøver ikke at justere eller kalibrere ens egen adfærd eller ens måde at opfatte verden på.
Selvfølgelig skal man ikke hallucinere syner om sig selv – om man er dygtig eller ikke dygtig – for så kan man ende med at kaste sig ud i noget, man overhovedet ikke kan finde ud af. Men ja, det er en dansk ting. Jeg synes, det er ret sjovt, især fordi jeg har boet i udlandet i mange år. Så jeg kigger nogle gange lidt udefra og ind på Danmark, og det åbner ens horisont. Nogle gange afslører danskerne lidt sig selv.
Succes, mindset og hvorfor slutmålet kan spænde ben
Og måske er det også, hvis man skal perspektivere det lidt ind i det, du snakker om – at man ikke skal tænke så meget over, hvad andre synes om en. Det handler jo om modenhed, lykke og velvære. Jo mindre man tænker over, hvad andre tænker om én, jo lykkeligere bliver man. Men det er jo svært, hvis man står et sted, hvor man ikke har klaret den endnu. Man har ikke lavet et exit endnu og har ikke skabt den succes, man selv føler. Tror du ikke, det er sværere dér?
Jeg vil faktisk sige, at hvis man har det sådan, så skal man rette op i sit mindset. Jeg skrev faktisk en bog, inden jeg solgte Billy, og jeg har et helt kapitel – eller i hvert fald et afsnit – i bogen, hvor jeg skriver, at jeg skriver den her bog, før jeg laver exit med Billy. Men bogen bliver jo ikke bedre af, at jeg har lavet et exit.
Det handler jo om, hvordan man ser sig selv i verden. Hvis man knytter det meget op på nogle events, der skal ske, før man er en succes, så vil jeg næsten sige, at sandsynligheden for, at du får den succes, du tænker, du skal have, faktisk bliver mindre.
Det er jo meget sådan en mandet performancekultur: Når jeg har opnået de der ting, så er jeg en succes udadtil. Og jo, det er selvfølgelig nemt at sige. Jeg havde på et tidspunkt en Ferrari FF stående, en Porsche GT4 RS og en almindelig Porsche. Jeg havde så mange, fordi jeg syntes, det var sjovt. Men det var ikke dér, jeg var lykkeligst.
Det var bare, fordi jeg kunne. Jeg havde solgt en masse virksomheder, og jeg gik op i biler. Men den indre lykke kommer af at lave det, man synes er sjovt.
Det var også derfor, at jeg i en kort periode efter, jeg solgte Billy, var investor eller business angel i tre års tid. Det var dét tidspunkt, hvor jeg havde allerflest problemer med folk, som ikke performede og lavede ting, de syntes var sjove. De gjorde det bare for pengenes skyld.
Det var dér, jeg tænkte: Gud, hvorfor fanden har jeg droppet iværksætteriet? Jeg troede, jeg skulle være business angel. Det var den dårligste beslutning.
Jeg driver jo Altid Energi, fordi det er sjovt. Det kan godt blive en god forretning. Jeg gør det ikke, fordi det er en dårlig forretning. Men jeg gør det, fordi det er sjovt, og fordi jeg faktisk kan gøre en forskel for andre. Og ja, man kan godt kombinere det at være god for andre og tjene penge samtidig. Det ene udelukker ikke det andet.
Jeg tror, man skal passe på med at sige: “Jeg er en succes, når andre synes, jeg er en succes” eller “jeg er en succes, når jeg har opnået nogle meget specifikke mål.” Min mor er et godt eksempel. Hun har været plejehjemsassistent i 40 år og er gået på pension. Hun har fået fire sunde, raske børn, der arbejder. Én er skuespiller, én er fysioterapeut, og så er der mig og dem, der laver noget andet.
Det er også succes. Vi er glade. Ja, ja, man har også dårlige dage. Men min mor har født fire børn. Det er mere succes end meget andet her. At være der for fire børn, det er også noget.
Så jeg tror, man skal få nogle feminine værdier ind – helt generelt i samfundet, men også over for en selv. Vi sidder selv og sælger her. Hvis det kun handler om, at man skal lukke et salg, og det er det eneste, der tæller, så dør kulturen. Det ved du jo også. Det bliver kedeligt. Der skal være noget god musik og noget sjov og ballade.
Jeg tror, man skal dyrke det, man er bedst til, og det skal man fejre. Også på vej op ad den klassiske successtige.
Nogle gange kan jeg få det lidt sært, når jeg lytter til andre iværksættere, som har klaret den. Nogle gange sidder der en og siger: “Du skal også passe på dig selv, og du behøver ikke arbejde så meget.” Og så tænker jeg: Jamen, det er nemt for dig at sige nu. Jeg kan heller ikke lave et opslag, der siger: “Du skal bare føle dig fri, og du behøver ikke arbejde hårdt.” Jeg har set nogle opslag, hvor jeg tænker, der mangler lidt selvindsigt.
Men hvis man kan bane vejen, og det er også det, jeg håber at komme ud med her, så er det: Prøv at lade være med at fokusere så meget på slutmålet. Vær mere på rejsen. Det lyder næsten banalt, men det er sgu en indre mærkesag. Man skal kunne mærke sig selv i det her.
Det er også derfor, jeg er i 15 virksomheder. Jeg kan jo være i 15 virksomheder, fordi jeg ikke er i 15 virksomheder på én gang. Det er, fordi jeg har en kultur bag i hver virksomhed, hvor det ligesom er: Det her er vores kultur.
Det behøver ikke kun være performance. Det er fedt. Der kom fx en test ud her for to dage siden om energiselskaber, hvor vi på deres totalscore ikke scorede så godt. Men når man graver ned i testen, så var vi det bedste elselskab i hele Danmark ud af 52 selskaber på klar og transparent kommunikation – og det er det, vi kæmper for.
Så tænker jeg: Venner, vi har fået det, vi ville have. Der er en anden mærkelig score. Skal vi så ikke bruge den? Vi er blandt de bedste på kundeservice, top tre. Billigste på elaftaler, top tre. Hvordan kan det være? Det er jo det, vi kæmper for. Alt det andet i et eller andet mærkeligt skema – der kan jeg godt tænke, at der måske er lavet noget lobbyarbejde bagud.
Innovation handler ofte om at fjerne kompleksitet
Hvad med den store rejse med Billy? Der gjorde I jo regnskab simplere og mere brugervenligt. Hvor ofte handler innovation i virkeligheden om at fjerne kompleksitet?
Jamen, det er jo faktisk essensen af innovation. Det her med at gøre ting simplere. At fjerne problemer og bump på vejen for brugeren så meget som overhovedet muligt.
Nu skal jeg Billy tilbage i 2019, men allerede nu kommer jeg med Appelsin som en direkte konkurrent til alle regnskabsprogrammer, og det er det samme fuldstændig. Man skal stadig bogføre som iværksætter. Og den mission var vi på vej med i Billy. Så solgte jeg, og så stoppede innovationen i hele markedet. Ikke bare for Billy, men for alle regnskabsprogrammer.
Og selvom Dinero og e-conomic nok vil mene, at de har været mega innovative, så tænker jeg: At vi så stadig laver bankafstemning, eller at jeres kunder gør det – det er sgu ikke innovation.
Det handler om at fjerne den kompleksitet, så man som iværksætter kan gøre det, man er bedst til. Du er god til at sælge – så skal du sælge. Du skal ikke sidde og bogføre. Den værdi, du kan skabe ved at sælge, kan være ordrer på 400.000 euro i minuttet, og så sidder du og bogfører noget til 500 kroner. Og det, du bogfører, bliver i øvrigt også forkert, fordi du har fået en hammer i hånden og ikke ved, hvordan du skal slå et plankeværk op. Det giver slet ikke mening.
Så det er meget det der med at sige: Dyrk talentet. Dyrk det, du er bedst til. For dig selv, men også i virksomheder. Hvis man gør det, så når man længst. Og det er jo bare innovation i en nøddeskal.
Det gør det selv ofte billigere, rarere og sjovere for dem, som bruger et produkt, og det er også noget, man skal fremhæve helt tydeligt. Hvad er det for nogle pain points, man har, når man ringer til kunderne? Hvad siger de? Det er jo de ting, man gerne vil have luget ud, og så kommer man med en anden løsning – og dermed en gevinst.
Hvordan vurderer man et nyt marked?
Når du går ind i et nyt marked, har du så en fast formel for, hvordan du vurderer, om der er et reelt potentiale?
Ja. Altså, jeg tænkte næsten, du ville spørge: “Hvordan går du ind i et marked? Er det bare ved at råbe ad konkurrenterne?” Men det var ikke det spørgsmål.
Jeg kigger på: Er markedet valideret? Er der nok konkurrenter? Har de grønne tal på bundlinjen? Er deres produkt ikke tidssvarende? Det er faktisk også rigtig vigtigt. Det hjælper ikke at gå ind i et vent-og-se-marked, hvor marginerne er lave, og hvor de allerede har virkelig gode produkter. Så kan du ikke komme ind som iværksætter og sige: “Vi laver lige et produkt, som er en lille smule bedre end jeres.” Det bliver for dyrt.
Hvor meget skal man investere i markedet eller i produktet, før man kan begynde at sælge det? Typisk er det sådan, at hvis der er store spillere, så er der også sparet mange penge på at oplyse markedet omkring produkterne. Kan vi lave det billigere og bedre? Ja eller nej? Det er typisk det, der bliver valgt ud.
Så du ser selv på, om der er en formel dér?
100 procent. Det er jo tit sådan, at innovation også handler om, at hvis du bare gør det, de andre har gjort, så går du jo bare bag dem i deres fodspor. Man bliver nødt til at spørge: Hvad kan vi levere, som giver os et forspring, når vi rammer markedet?
Så innovation og det at starte med at få et godt salgsgrundlag handler om et bedre produkt på den ene eller den anden måde. Enten har du det billigere, eller også er der noget mere i det. Det er dér, USP’en opstår.
Product-market fit er ikke en mavefornemmelse
Jeg snakkede jo lidt om det her med product-market fit.
Har du oplevet situationer, hvor der var stærkt product-market fit, men dårlig eksekvering?
Det er jo helt normalt. Det er et studie i sig selv og enormt spændende at se på. Vi arbejder inden for nogle helt bestemte markeder, og det har jeg gjort hele min karriere. Det betyder, at mange gange har vi set kunder have præcis det samme produkt til præcis de samme kunder, men hvor man ikke lykkes med eksekveringen – og så et år senere kommer en konkurrent med det samme produkt til det samme marked og lykkes.
Det, jeg prøver at se på tværs af sektorer, er: Hvad er den store forskel? Selvfølgelig er der forskel i produktet, og selvfølgelig betyder produktet noget. Men essensen er ofte den samme i de her markeder.
Der ser jeg, at team, kultur og disciplin er det, der går igen, når man lykkes – og når man ikke lykkes. Og så er der også en portion af det, vi kan kalde tilfældigheder. Det tror jeg simpelthen også på.
Men hvis du kigger på kulturen: Hvis ikke der er en kultur, hvor man har acceleration, hvor man kan eksekvere, og hvor man kan fejle og komme ud af det igen, så lykkes man sjældent. Hvis ikke du har et team af dygtige talenter, som virkelig vil det, er sultne, har drive og forstår det og kæmper for det, så lykkes du heller ikke. Og hvis ikke du har disciplin i dit salg – hvis ikke du gør det disciplineret nok, siger de rigtige ting og gør det simpelt og enkelt – så lykkes du heller ikke. Det har jeg set utallige gange.
Jeg tænker også, at kultur er noget af det, der adskiller sig fra de store. Der sidder jo også mennesker på den anden side, men kulturen er måske: “Vi gør det, vi gjorde i går”, og så ender vi samme sted.
Ja, præcis. Det er jo meget kultur, når man skal ændre noget. Hele den der forandring. Og så er der det med eksekvering: Hvis ting ikke bliver eksekveret samme dag, så bliver det udskudt og lavet om til et projekt.
Og du kommer også ind på det der med at fejle. Hvis du skal eksekvere rigtigt, bliver du nødt til at prøve nogle forskellige ting. Det er jo sjovt – det står jo i bøgerne. Det var jo ikke sådan, at Edison fandt ud af, at lampen virkede, ved bare at sidde og tænke over den i mange år og så lave den fejlfrit første gang. Det kræver fejl.
Det er det samme i salg. Alle bliver nødt til at teste nogle koncepter. Det kan være helt ned på scriptniveau, men også hvem man skal snakke med i organisationen. Der kan være mange ting. Og så igen kulturen: Vi er der, og vi er der for hinanden. Vi kæmper mod det samme mål.
Der er rigtig mange ting, der påvirker det. Og så er der også en stor differentiering i, hvornår man kalder det product-market fit. Der ser jeg ofte ude hos virksomhederne, at de siger: “Vi har noget product-market fit heroppe, og nu skal vi til at skalere.” Og så tænker jeg: Hvad består det her så egentlig af?
For mig er product-market fit jo bare, at der er et problem hos kunderne, og at man er i stand til at løse det problem – i hvert fald på en del af markedet – bedre end alternativerne. Og at der begynder at være et eller andet match mellem kunderne og produktet.
Men jeg ser ofte, at nogle går ind med en hypotese om, at de har et marked, og det baserer sig på antagelser, tætte relationer eller nogle enkelte få kunder. Eller noget med, at det “bare virker”, fordi det virker andre steder. Der er så stor forskel på hypotetisk product-market fit og valideret product-market fit. Og der tror jeg, man gør sig klogt i at validere det frem for at antage det.
Hvis du begynder at presse penge ned i noget, hvor der reelt ikke er et marked, så er det godt nok spild af penge.
Jeg er meget enig. Det er helt sikkert noget af det der. Og det er også noget, der bliver tydeligt apropos store virksomheder: Når der er en stor virksomhed, så trækker markedet også for produktet. Når der er nok kunder, så bliver markedet trægt. Og det er dét, der gør, at når noget begynder at skalere rigtig godt, så er det fordi markedet vil have det, du har.
Det er ikke bare én eller to kunder – det er markedet, der vælger. Og hvis du er der, når det sker, så får du en kæmpe fordel, hvis du eksekverer, hvis du har de rigtige folk, og hvis du har salgsdisciplinen.
Salgsdisciplin er undervurderet
Det tror jeg, mange overser. Nogle tror, at salg bare handler om at ringe nogle gange, og så ender man i et tal. Men hele planlægningen og disciplineringen i det er så afgørende. Typisk er en god sælger også disponeret for at lave afrapportering hver eneste dag: Hvad er der solgt? Hvor mange har jeg ringet til? Hvor lang tid har jeg været på telefonen? Alt det dér, som man ellers tænker bare handler om at ringe nok.
Men du får aldrig samlet op på: Hvad gik galt? Hvorfor blev der ikke et salg i dag? Skulle jeg have solgt produktet på en anden måde? Er det de forkerte kunder, jeg ringer til? Og ledelsen kan sidde og sige: “Vi sælger bare ikke. Hvorfor sælger vi ikke?” Men måske var der ikke planlagt ordentligt. Måske var markedet ikke valideret.
Det er jo også dér, hvor du kan sige, at du selv går ind på LinkedIn og skriver: “Det er simpelthen for dårligt, at I bliver snydt sådan og sådan.” Du sælger følelser. Du går ikke ind og siger: “Ved du hvad, du sparer 12 kroner ved at gøre det her i stedet.” Eller endnu værre begynder at tale om features i platformen.
Gode sælgere sælger følelser. De kommer ind et sted hos mennesker og trigger noget. Og det er jo også vigtigt i eksekveringen, at man får gjort noget dér.
Ja, præcis. En klassiker er at sælge alle mulige funktioner. Det kommer man ikke nogen steder med.
Mange founders overvurderer idéen og undervurderer eksekveringen
Man siger jo tit, at mange founders overvurderer idéen og undervurderer eksekveringen. Hvor ser du typisk, at det går galt i praksis?
Man kan godt have en tendens til at sige, at idéen er så fantastisk, at alle skal købe den. Og så får man ikke rigtig fat i, hvordan man skal sælge den idé. Hvordan man pakker den, så nogen også kan implementere den.
Jeg har mange gode idéer. Hvis vi fx kunne køre uden batteri og uden benzin, så ville det da være en rigtig god idé. Men eksekveringen vil halte lidt. Så det handler om at koble det op og sige: Hvor dygtig er man selv? Hvad kan man selv? Ellers må man finde nogen, der kan, og som kan eksekvere på idéen. Så bliver det værdifuldt.
Der var jo mange år, hvor folk sagde, at regnskab skulle være meget nemmere. Der skete ikke andet, end at priserne gik op. Og det er jo, fordi man lige skal vide, hvordan et regnskabsprogram fungerer, hvordan branchen fungerer, og hvilke dynamikker der er. Det er noget af det bløde, man skal have med. Man ved ikke præcis, hvad der skal til, men hvis man har prøvet det før, så bliver eksekveringen også nemmere.
Hvad kan sælgere lære af den tilgang?
Joakim, hvad tror du sælgere kan lære af den her tilgang til tempo og eksekvering?
Det handler jo om, at man som enhver anden skal opbygge tillid, mindske den opfattede risiko og skabe positiv forandring. Og som sælger kan du gøre de ting, også selv om du sidder hos en markedsleder, der ikke har de mest fair priser eller nødvendigvis det bedste produkt.
Det kan du stadig eksekvere på. Og den bedste måde, man kan gøre det på, er at kigge indad og begynde at tænke: Hvordan tager jeg noget, jeg ikke er i kontrol over – måske produktet – men hvor jeg godt nok er i kontrol over, hvordan det kommunikeres?
Der handler det jo om, at man i stedet for bare at sætte facts op også arbejder med følelser og går den vej.
Jeg vil helt klart anbefale sælgere at kigge ind i det. For jeg har godt nok set mange, der er ansat hos nystartede virksomheder og får et job, der hedder: “Nu skal du ud og sælge det her produkt”, men hvor de ikke engang kan finde noget at sælge det på. Og der er stor forskel fra at være founder eller CEO til at gå over og skulle være sælger.
I syvende og sidst handler det om at kigge indad og se: Hvad har jeg kontrol over, når jeg arbejder med salg? Jeg har ikke kontrol over alle aspekter, men hvordan jeg selv ser tingene, hvordan jeg selv agerer, og hvordan jeg arbejder med det – det har jeg fuldstændig kontrol over.
Og det er også derfor, man nogle gange ser rigtig dygtige sælgere. De lyver bare, og så får de solgt noget, der ikke passer. Ja, og det er også derfor, salg nogle gange har den der negative klang. Men salg kan jo også være behovsafdækning og alt muligt andet.
Humor, personligt brand og opmærksomhed
Werner, du bruger ofte dit personlige brand og humor aktivt. Hvilken rolle har det spillet i forhold til at skabe opmærksomhed og traction?
Helt konkret cyklede jeg nøgen på TV 2 for halvanden måned siden. Det var der nok ikke mange, der havde tænkt: Hvorfor gør han det? Kommer det overhovedet til at ske? Og hvorfor?
Det spørgsmål har jeg nok fået mest. Men det handlede om transparens. Det handlede om: Hvad kan vi gøre, som konkurrenterne faktisk ikke kan? Vi kan ikke få de store til at gøre noget tilsvarende. Det vil de ikke turde. Og hvis de gjorde, ville alle vide, at det kom fra os.
Så det er det der med: Hvor kan man skabe sin position i markedet på en unik måde? Og der er danskerne heldigvis – og det er måske noget af det, jeg holder mest af ved danskerne – at vi har meget humor og sarkasme. Og hvis man kan tage sig selv med ind i det og ikke sætte sig selv op på en alt for høj hest – bare lige en jernhest, men ikke højere – så lægger folk paraderne lidt ned og tænker: Okay, han er nok ikke snobbet. Det er sgu meget i øjenhøjde.
Så det er en effektiv måde at bruge mig selv på – lidt uden for normen. Så kan man bryde igennem. Folk sidder bare og kigger. Der er en nøgen mand. Vores annonce blev lukket på LinkedIn efter tre timer, da den havde ramt 35.000. Så lukkede den bare. Bang.
Så var der en, der havde trykket på den der “nøgen-knap”. Hvad gør iværksætteren så? Jeg proppede bare sort hen over det hele og lagde den op igen. Så kunne folk jo bare se originalen på vores hjemmeside.
Man skal bruge sig selv, som man nu kan. Og i virkeligheden prøver jeg altid bare lige så stille at træde ud af bremsen. Nu har vi Altid Energi. Man kan ikke sige, at brandet rigtigt nok er bygget på nøgne mænd, men over tid vil jeg gerne kunne trække mig lidt ud ad bagdøren, fordi brandet forhåbentlig bliver så stort, at jeg ikke behøver råbe så meget på sidelinjen. At vi i stedet er det, vi siger, og gør det, vi siger, uden at vi behøver at få din opmærksomhed med så meget andet.
Så det er altid en balance. Hvornår kender man sin besøgstid? Du giver jo meget af dit personlige brand ind i foretagendet. Og i takt med at det får taletid og succes, så giver det jo noget tilbage til verden og brandet. Og så er det selvforstærkende, når det gøres på den måde.
Og ja, jeg har faktisk ikke et behov for at cykle rundt på TV 2 lige nu, men jeg gør det gerne, fordi vi kommer ud til mange danskere på den måde. Men budskabet kommer jo af, at der er noget meget autentisk bag det.
Når forretning og holdning hænger sammen
Inden vi gik på her, talte vi jo også om, at det ikke kun er inden for forretning, at du nogle gange synes, noget er uretfærdigt. Du tager også dig selv ind og kæmper i andre arenaer.
Ja. Og det er jo, fordi jeg oprigtigt mener noget, og så gør jeg noget ved det.
Hvis der lige pludselig var en socialdemokratisk statsminister, der smed formueskatten ud i hovedet på alle iværksættere – det lyder ikke helt som den model, men det skader jo alle danskere, mig selv inklusive – så må man jo bruge den stemme, man har.
En ting er, at formueskatten rammer mig. Jeg prøvede engang at regne ud – Børsen lavede noget på det – at jeg har betalt mere i skat, end en gennemsnitlig dansker betaler i et helt liv. Mange gange. Så det er jo ikke, fordi de rige eller iværksætterne ikke betaler.
Og de iværksættere, som måske ikke står og betaler massiv skat selv, men bygger nogle arbejdspladser, hvor der er nogen, der kommer og arbejder og derigennem betaler skat, har jo en værdi for samfundet.
Så støder man indimellem ind i en kommunist, som siger: “Alt det, du skaber, er jo samfundets værk.” Jeg kunne jo sådan set bare flytte ud af landet, og så ville jeg stadig kunne skabe de samme virksomheder. Så lad os bare antage, at du siger det, men den præmis vil jeg ikke være med til.
Så rejser jeg ud og formår at skabe noget. Den er der jo også nogen, som har fået på puklen over. Blandt andre [uklart navn i transskriptionen], som har bygget virksomheden Better Energy. Det gavner jo. De betaler mange millioner i skat hvert år.
Jeg tror ikke, man skal træde på de mennesker. Man skal i stedet sige: Hvordan kan vi få flere som Erling og flere som Werner? Så skal der nok komme flere penge til skolebørnene.
Så det er jo nok dér, det bliver lidt for populistisk at sige, at “de rigeste kan godt undvære en procent mere.” Nej – Danmark kan ikke undvære de rige. Danmark kan ikke undvære iværksætterkulturen. Lad os bidrage.
Mit forslag ville nærmest være, at iværksættere ikke skal betale skat de første to år, og så se, hvor mange danskere der bliver iværksættere. Men eksekveringen af det er lidt svær. Vi har jo faktisk en skattekreditordning, så iværksættere kan få nogle penge udbetalt før tid. Og når nogle af de principper fungerer, så er det jo, fordi det holder penge inde i iværksætternes virksomheder, som kan skabe flere arbejdspladser.
Det vigtigste råd, hvis et produkt skal lykkes i markedet
Nu har vi jo snakket rigtig meget om idéer og product-market fit. Så her til sidst: Hvis I begge to skal svare på, hvad er så det vigtigste råd, hvis man gerne vil have sit produkt til at lykkes i markedet?
Jeg tror faktisk, det vigtigste er forudsætningerne for at få et produkt, der passer ind i markedet. At man er det team, der kan bygge det produkt. Apropos det, vi også var lidt inde på: Man kan have en god idé, men hvis ikke man har de rigtige mennesker, så får man aldrig den idé ud og gjort til et rigtigt produkt.
Så team, team, team. Og så talent, talent, talent. Altså dem, som er de rette til den idé. Du kan have 100 gode idéer om satellitter og alt muligt, men er du den rette til at sende satellitter ud? Det er jo det, der er spørgsmålet.
Jeg tror, det vigtigste er at spørge sig selv: Hvor er du dygtig? Hvor er du bedre end gennemsnittet? Det er også noget anti-dansk jantelov. Hvor er du bedre end andre? Og vær ordentligt reflekterende, så du ikke går ned ad en blindgyde, hvor du ikke er dygtig. Gør du det sammen med nogle andre, så skal I nok få bygget det bedste produkt.
Ellers vil min anbefaling være, at man går ind og sikrer sig, at det her er reelt valideret på et marked. At det er valideret med fakta og virkelighed – ikke hypoteser og antagelser.
Og når det så er gjort, så kræver det også – nu siger du team og kultur – at jeg vil sige salgsdisciplin, disciplin, disciplin. Få det gjort. Og så stamina og tålmodighed. Metodikken og kontinuiteten i det er simpelthen afgørende.
Der er godt nok mange, der smider det lige ved målstregen, fordi de simpelthen ikke har den tålmodighed, der skal til. Og det er også fair nok. Men der er det igen det der med at se bort fra, hvis det bare er en hypotese, du har om, at der er et marked. For guds skyld – så kan du se, om du er på den forkerte retning, og så skal det væk hurtigt.
Men har du valideret det, så skal du vide, at målstregen godt kan rykke sig, og at det godt kan tage længere tid. Det må du også høre fra andre: Det tager længere tid, end man håber og tror. Og selv om det er det rigtige, så er tålmodighed afgørende.
I dette afsnit af Oplev Salg har vi besøg af serieiværksætter Werner Valeur. Han har startet mere end 20 virksomheder, lavet seks exits og er blandt andet kendt som founder af regnskabsprogrammet Billy, som senere blev solgt til Ageras – i dag Shine – der siden har opnået unicorn-status.
Werner er særligt kendt for sin kompromisløse tilgang til eksekvering og sin evne til at gå ind i etablerede markeder og udfordre dem med simplere og mere brugervenlige løsninger. Sammen med Joakim Stenfoss taler vi om, hvad der adskiller idéer fra virksomheder, der faktisk lykkes i markedet.
Hvordan begyndte rejsen ind i iværksætteri?
Werner, hvordan begyndte din rejse ind i iværksætteri, og hvornår fandt du ud af, at det var det, du skulle?
Jamen, det er mange, mange år siden. Jeg er jo 43 nu, så det er over 25 år siden, jeg fik mit første CVR-nummer. Men jeg tror faktisk, min iværksætterrejse startede længe før det. Jeg rendte rundt på villaveje, gik med aviser, slog græs og tjente penge på alverdens mærkelige ting.
Så jeg har altid haft det drive med at skabe noget selv og tjene penge på det. Det har nok ligget i mit DNA.
Hvor gammel var du, da du lavede dit første exit?
Der var jeg 37. Nej, det var faktisk ikke det første – det var det største, med Billy. Før det var jeg 35.
Hvorfor gå ind i markeder med stærke, etablerede spillere?
Du går ofte ind i markeder med stærke, etablerede spillere. Hvad ser du, som andre måske overser?
Der, hvor andre ser farer og store muskler, ser jeg muligheder – og et marked, der er urimeligt for kunderne.
Jeg kigger på: Hvad tjener de penge på? Har de en god forretning? Hvis ja – er der så plads til en ekstra spiller, der gør det anderledes?
For mig er det simpelt: Hvis konkurrencen er hård, og folk bliver skræmt væk, så betyder det jo, at modellen er valideret. Så handler det bare om at gå i gang.
Der er lidt Robin Hood over din tilgang – det, vi kaldte “person-market fit”. Hvor kommer det fra?
Jeg har fem søstre, og som eneste dreng i en stor søskendeflok oplever man i hvert fald noget uretfærdighed.
Og så blev jeg også mobbet en del i folkeskolen. Det sætter sig. Men det har nok også skabt en indre drivkraft: “Det skal fandme være fair.”
Store virksomheder er lidt som den store dreng i skolegården. Så jeg tror, det hænger sammen med det.
Mange mennesker har et eller andet sår fra barndommen. Man kan vælge at være ked af det over det – eller bruge det som en styrke.
Jeg har valgt det sidste. Jeg vil ud og bevise, at det kan lade sig gøre.
Bagsiden ved at tage en tydelig position
Hvad er så bagsiden af medaljen?
For du går jo ud i markedet, tager dig selv med som person og giver så meget af dig selv. Det går igen i mange af dine forretninger. Du tager en position, hvor nogen er uenige i det, du siger og skriver. Du slår på folks følelser. Hvad er konsekvenserne af det?
Ja, men jeg pisser helt vildt mange mennesker af. Der er mange, der synes, jeg er superirriterende og provokerende, og som nok ikke har en positiv opfattelse af mig. Men jeg gør det bare for the greater good.
Når jeg starter et elselskab, Altid Energi, så er det, fordi jeg oplever noget uretfærdighed i forhold til det tidligere elselskab, jeg kom fra, som var Andel Energi, Danmarks femtestørste virksomhed, hvor jeg ikke kunne se de gebyrer, jeg betalte til dem. De lagde nogle gebyrer oven på deres strømpriser. Og strømpriser, som de fleste danskere ved, går op og ned.
De havde så bare lige lagt 15-20 øre oven på strømprisen, og det var jeg ikke klar over, for strøm kommer jo bare ud af kontakten, og lyset virker. Men da jeg fandt ud af, at jeg betalte 10.000 kroner i gebyrer – og ja, jeg havde et meget stort hus og et større forbrug end gennemsnittet – så tænkte jeg bare: Hvad tænker de almindelige danskere? Det er sgu ikke fair.
Så vi har lavet Altid Energi og sammenlignet priser med vores konkurrenter. Vi havde været på markedet i ganske kort tid, så kom de første konkurrenter og sagde, at det der skulle vi gerne fjerne fra nettet. Det var fint nok at sammenligne med andre, men de ville ikke være med på den prissammenligning. Og de skrev ikke så pænt til min direktør, som er lidt mere analytisk og ordentlig og kommer fra konsulentbranchen.
Så sagde jeg: “Prøv lige at videresende den der mail.” Så tog jeg mailen, klippede den ud og smed den op på min LinkedIn og sagde: “Det er det her, der sker, når man stikker næsen frem.” Det fik helt vildt mange kommentarer. Der var mange, der likede det, men jeg får en god følelse i kroppen af at forsvare den lille dansker i den situation.
Og siden da har direktøren for det selskab jo været sådan, at man kunne mærke, at han gerne ville genere så meget som overhovedet muligt. Og jeg er ligeglad. Det kan da godt være, at direktøren skal op på min LinkedIn snart igen.
Jeg har det okay med det, og nogle gange får vi også lidt for det fra konkurrenter, som har lavet Trustpilot-anmeldelser eller i hvert fald kommentarer fra folk, der siger: “Det er ikke fedt at hænge sine konkurrenter ud. Hvorfor ikke bare fortælle det bedste om jeres eget produkt?”
Hvor jeg er sådan: Du er godt klar over, at strøm er det samme for alle? Vi har ikke et andet strømnet end de andre. Det er helt det samme. Men de udnytter din manglende indsigt i, hvordan strøm sælges og købes, både på den her børs, der hedder Nord Pool. Vi er bare transparente omkring det.
Så du skal da vide, at hvis du er hos Andel Energi, så betaler du altså op til 20 øre ekstra for hver kilowatt, der kommer hjem til dig – uden du ved det. Jeg er ikke på en dårlig mission. Jeg er på en god mission. Du skal være sur på Andel Energi eller hvem det nu måtte være.
Og jeg har da også fået en påtale fra direktøren selv på min LinkedIn, hvor hun syntes, det var dårlig stil, at jeg gjorde det. Hvor jeg skrev: Hvad er mest dårlig stil? At hænge konkurrenter ud, som har nogle gebyrer, de skjuler på deres regninger – eller iværksætteren, som siger: “De der skjulte gebyrer, det gør vi ikke.”
Så jeg er sådan: Er det ikke rimelig obvious? Jeg er altid drevet af logik, logik, logik. Hvad er fair? Ikke hvad den store virksomhed har tjent af penge – det er jeg røvligeglad med.
Storytelling eller reel mission?
Men djævlens advokat kunne jo sige: Du har oplevet et problem, og det er god storytelling. Du gør det også for at positionere din forretning. Det er et frit marked, og forbrugerne vælger selv. Du vil jo gerne have, at de vælger din forretning.
Ja, og det er jo også et legitimt argument. Forskellen er bare, at jeg lader det være op til forbrugerne at træffe en beslutning på et oplyst grundlag. Jeg siger: Vi råber og skriger herovre om, at de andre skjuler nogle gebyrer. De andre fortæller dig det ikke. Hvem vil du helst have strøm fra?
Jeg ved jo godt, hvad jeg ville vælge. Så jeg bruger det da til min fordel. Og ja, selvfølgelig skal vi også tjene penge. Men vi gør det i det mindste på en ærlig måde.
Mod, risikovillighed og evnen til at fejle
Jeg tænker, at man skal have en vis grad af mod eller risikovillighed for at gå ind og udfordre dem her. Hvor tror du, det kommer fra?
Der er jo ikke noget i livet, som er så hårdt, at det slår en ihjel – for det meste. Så jeg tror også, det handler om ikke at være så bange for, hvad andre tænker. Ikke være så bange for at fejle.
Mit eget ordforråd er, at der ligger en masse læringer forud for min vej, og dem tager jeg gerne med. Også selv om det kommer til at koste nogle tab og nogle penge. Men jeg skal nok komme bedre ud på den anden side. Om ikke andet så klogere. Og nogle gange er det dyrt at blive klogere.
For 1,5-2 år siden tabte jeg 10 millioner, og der tænkte jeg: Det var en dyr læring, men det gør jeg ikke igen. Og det var apropos det der med at have tillid til folk. Jeg skal også have tillid til folk, når jeg bygger virksomheder. Det samme med salg: Hvis du skal sælge noget, skal du også have tillid til folk. Hvis ikke du kan skabe tillid, så bliver der ikke noget salg.
Så det var også bare en læring for mig. Tillid er det aller, aller vigtigste mellem mennesker og virksomheder.
Ja, og det er klart, at hvis man ikke har nogen som dig, der tør gå ud og tage risikoen, tør fejle og lære af det, så sker der jo ikke en dyt. Så bliver der ikke forandret noget, og så bliver ingenting bedre.
Og jeg ved ikke med dig, men jeg har en oplevelse af, at man i iværksættermiljøet nogle gange giver folk et stempel, hvis de har fejlet med noget. “De fejlede”, eller “de har likvideret deres virksomhed”, eller “de er gået konkurs”. Og det er lidt selvmodsigende i forhold til, at vi gerne vil have iværksætteri. Men det er jo sådan et dansk fænomen.
Nu var der ham, Casper Drømme, med de der burgere, hvor han hoppede ud af virksomheden, og nu har lukket det, og blev totalt hadet. Jeg kender ikke manden. Jeg ved ikke, hvem han er. Jeg ved, han har lavet nogle burgere. Er de gode? Jeg har ikke engang smagt dem, men de så greasy ud, så alt er fint.
Men pointen er lige præcis det, du siger: Han er gået ud af noget, det er ikke gået som forventet, og det kan være, investorerne ikke har gjort, som der var aftalt, eller at han ikke har fået indløst det potentiale, han så. I don’t know. Men det er jo sådan, man bygger forretning. Så bliver man jo klogere. Han har jo ikke været ude og skade nogen mennesker. Han har bare taget et valg om: Nu stopper jeg.
Der er vi simpelthen for dårlige i Danmark til at sige: Jo flere fejl, jo flere læringer. Det skal nok gå godt næste gang. Nu har jeg jo boet fire år i USA, og der er det bare sådan: Hvis ikke du har fejlet, og hvis ikke du er gået konkurs, så er du ikke en iværksætter.
Men i Danmark er der den der: “Uh, pas nu på.” Jeg havde også et firma – har det stadig – som hedder Victory Pants, hvor vi ville lave nogle bukser. Det var et forsøg på at sige: Okay, skal vi lave nogle bukser til den almindelige mand, der ikke gider gå op i mode, men bare vil have noget ordentligt? Der stak vi også snuden frem og fik solgt hundrede bukser. Men så var der noget andet, der tog min opmærksomhed, som gik meget bedre, og så lagde jeg energien dér.
Har vi fejlet? Næh. Det er bare ikke dét, jeg har lagt fokus på nu. Der er lige noget andet, der har mit fokus. Og du må gerne sige, det er fejlet, men for mig er det ikke. Man skal også passe på med, hvad omverdenen tænker om en. Det behøver ikke at justere eller kalibrere ens egen adfærd eller ens måde at opfatte verden på.
Selvfølgelig skal man ikke hallucinere syner om sig selv – om man er dygtig eller ikke dygtig – for så kan man ende med at kaste sig ud i noget, man overhovedet ikke kan finde ud af. Men ja, det er en dansk ting. Jeg synes, det er ret sjovt, især fordi jeg har boet i udlandet i mange år. Så jeg kigger nogle gange lidt udefra og ind på Danmark, og det åbner ens horisont. Nogle gange afslører danskerne lidt sig selv.
Succes, mindset og hvorfor slutmålet kan spænde ben
Og måske er det også, hvis man skal perspektivere det lidt ind i det, du snakker om – at man ikke skal tænke så meget over, hvad andre synes om en. Det handler jo om modenhed, lykke og velvære. Jo mindre man tænker over, hvad andre tænker om én, jo lykkeligere bliver man. Men det er jo svært, hvis man står et sted, hvor man ikke har klaret den endnu. Man har ikke lavet et exit endnu og har ikke skabt den succes, man selv føler. Tror du ikke, det er sværere dér?
Jeg vil faktisk sige, at hvis man har det sådan, så skal man rette op i sit mindset. Jeg skrev faktisk en bog, inden jeg solgte Billy, og jeg har et helt kapitel – eller i hvert fald et afsnit – i bogen, hvor jeg skriver, at jeg skriver den her bog, før jeg laver exit med Billy. Men bogen bliver jo ikke bedre af, at jeg har lavet et exit.
Det handler jo om, hvordan man ser sig selv i verden. Hvis man knytter det meget op på nogle events, der skal ske, før man er en succes, så vil jeg næsten sige, at sandsynligheden for, at du får den succes, du tænker, du skal have, faktisk bliver mindre.
Det er jo meget sådan en mandet performancekultur: Når jeg har opnået de der ting, så er jeg en succes udadtil. Og jo, det er selvfølgelig nemt at sige. Jeg havde på et tidspunkt en Ferrari FF stående, en Porsche GT4 RS og en almindelig Porsche. Jeg havde så mange, fordi jeg syntes, det var sjovt. Men det var ikke dér, jeg var lykkeligst.
Det var bare, fordi jeg kunne. Jeg havde solgt en masse virksomheder, og jeg gik op i biler. Men den indre lykke kommer af at lave det, man synes er sjovt.
Det var også derfor, at jeg i en kort periode efter, jeg solgte Billy, var investor eller business angel i tre års tid. Det var dét tidspunkt, hvor jeg havde allerflest problemer med folk, som ikke performede og lavede ting, de syntes var sjove. De gjorde det bare for pengenes skyld.
Det var dér, jeg tænkte: Gud, hvorfor fanden har jeg droppet iværksætteriet? Jeg troede, jeg skulle være business angel. Det var den dårligste beslutning.
Jeg driver jo Altid Energi, fordi det er sjovt. Det kan godt blive en god forretning. Jeg gør det ikke, fordi det er en dårlig forretning. Men jeg gør det, fordi det er sjovt, og fordi jeg faktisk kan gøre en forskel for andre. Og ja, man kan godt kombinere det at være god for andre og tjene penge samtidig. Det ene udelukker ikke det andet.
Jeg tror, man skal passe på med at sige: “Jeg er en succes, når andre synes, jeg er en succes” eller “jeg er en succes, når jeg har opnået nogle meget specifikke mål.” Min mor er et godt eksempel. Hun har været plejehjemsassistent i 40 år og er gået på pension. Hun har fået fire sunde, raske børn, der arbejder. Én er skuespiller, én er fysioterapeut, og så er der mig og dem, der laver noget andet.
Det er også succes. Vi er glade. Ja, ja, man har også dårlige dage. Men min mor har født fire børn. Det er mere succes end meget andet her. At være der for fire børn, det er også noget.
Så jeg tror, man skal få nogle feminine værdier ind – helt generelt i samfundet, men også over for en selv. Vi sidder selv og sælger her. Hvis det kun handler om, at man skal lukke et salg, og det er det eneste, der tæller, så dør kulturen. Det ved du jo også. Det bliver kedeligt. Der skal være noget god musik og noget sjov og ballade.
Jeg tror, man skal dyrke det, man er bedst til, og det skal man fejre. Også på vej op ad den klassiske successtige.
Nogle gange kan jeg få det lidt sært, når jeg lytter til andre iværksættere, som har klaret den. Nogle gange sidder der en og siger: “Du skal også passe på dig selv, og du behøver ikke arbejde så meget.” Og så tænker jeg: Jamen, det er nemt for dig at sige nu. Jeg kan heller ikke lave et opslag, der siger: “Du skal bare føle dig fri, og du behøver ikke arbejde hårdt.” Jeg har set nogle opslag, hvor jeg tænker, der mangler lidt selvindsigt.
Men hvis man kan bane vejen, og det er også det, jeg håber at komme ud med her, så er det: Prøv at lade være med at fokusere så meget på slutmålet. Vær mere på rejsen. Det lyder næsten banalt, men det er sgu en indre mærkesag. Man skal kunne mærke sig selv i det her.
Det er også derfor, jeg er i 15 virksomheder. Jeg kan jo være i 15 virksomheder, fordi jeg ikke er i 15 virksomheder på én gang. Det er, fordi jeg har en kultur bag i hver virksomhed, hvor det ligesom er: Det her er vores kultur.
Det behøver ikke kun være performance. Det er fedt. Der kom fx en test ud her for to dage siden om energiselskaber, hvor vi på deres totalscore ikke scorede så godt. Men når man graver ned i testen, så var vi det bedste elselskab i hele Danmark ud af 52 selskaber på klar og transparent kommunikation – og det er det, vi kæmper for.
Så tænker jeg: Venner, vi har fået det, vi ville have. Der er en anden mærkelig score. Skal vi så ikke bruge den? Vi er blandt de bedste på kundeservice, top tre. Billigste på elaftaler, top tre. Hvordan kan det være? Det er jo det, vi kæmper for. Alt det andet i et eller andet mærkeligt skema – der kan jeg godt tænke, at der måske er lavet noget lobbyarbejde bagud.
Innovation handler ofte om at fjerne kompleksitet
Hvad med den store rejse med Billy? Der gjorde I jo regnskab simplere og mere brugervenligt. Hvor ofte handler innovation i virkeligheden om at fjerne kompleksitet?
Jamen, det er jo faktisk essensen af innovation. Det her med at gøre ting simplere. At fjerne problemer og bump på vejen for brugeren så meget som overhovedet muligt.
Nu skal jeg Billy tilbage i 2019, men allerede nu kommer jeg med Appelsin som en direkte konkurrent til alle regnskabsprogrammer, og det er det samme fuldstændig. Man skal stadig bogføre som iværksætter. Og den mission var vi på vej med i Billy. Så solgte jeg, og så stoppede innovationen i hele markedet. Ikke bare for Billy, men for alle regnskabsprogrammer.
Og selvom Dinero og e-conomic nok vil mene, at de har været mega innovative, så tænker jeg: At vi så stadig laver bankafstemning, eller at jeres kunder gør det – det er sgu ikke innovation.
Det handler om at fjerne den kompleksitet, så man som iværksætter kan gøre det, man er bedst til. Du er god til at sælge – så skal du sælge. Du skal ikke sidde og bogføre. Den værdi, du kan skabe ved at sælge, kan være ordrer på 400.000 euro i minuttet, og så sidder du og bogfører noget til 500 kroner. Og det, du bogfører, bliver i øvrigt også forkert, fordi du har fået en hammer i hånden og ikke ved, hvordan du skal slå et plankeværk op. Det giver slet ikke mening.
Så det er meget det der med at sige: Dyrk talentet. Dyrk det, du er bedst til. For dig selv, men også i virksomheder. Hvis man gør det, så når man længst. Og det er jo bare innovation i en nøddeskal.
Det gør det selv ofte billigere, rarere og sjovere for dem, som bruger et produkt, og det er også noget, man skal fremhæve helt tydeligt. Hvad er det for nogle pain points, man har, når man ringer til kunderne? Hvad siger de? Det er jo de ting, man gerne vil have luget ud, og så kommer man med en anden løsning – og dermed en gevinst.
Hvordan vurderer man et nyt marked?
Når du går ind i et nyt marked, har du så en fast formel for, hvordan du vurderer, om der er et reelt potentiale?
Ja. Altså, jeg tænkte næsten, du ville spørge: “Hvordan går du ind i et marked? Er det bare ved at råbe ad konkurrenterne?” Men det var ikke det spørgsmål.
Jeg kigger på: Er markedet valideret? Er der nok konkurrenter? Har de grønne tal på bundlinjen? Er deres produkt ikke tidssvarende? Det er faktisk også rigtig vigtigt. Det hjælper ikke at gå ind i et vent-og-se-marked, hvor marginerne er lave, og hvor de allerede har virkelig gode produkter. Så kan du ikke komme ind som iværksætter og sige: “Vi laver lige et produkt, som er en lille smule bedre end jeres.” Det bliver for dyrt.
Hvor meget skal man investere i markedet eller i produktet, før man kan begynde at sælge det? Typisk er det sådan, at hvis der er store spillere, så er der også sparet mange penge på at oplyse markedet omkring produkterne. Kan vi lave det billigere og bedre? Ja eller nej? Det er typisk det, der bliver valgt ud.
Så du ser selv på, om der er en formel dér?
100 procent. Det er jo tit sådan, at innovation også handler om, at hvis du bare gør det, de andre har gjort, så går du jo bare bag dem i deres fodspor. Man bliver nødt til at spørge: Hvad kan vi levere, som giver os et forspring, når vi rammer markedet?
Så innovation og det at starte med at få et godt salgsgrundlag handler om et bedre produkt på den ene eller den anden måde. Enten har du det billigere, eller også er der noget mere i det. Det er dér, USP’en opstår.
Product-market fit er ikke en mavefornemmelse
Jeg snakkede jo lidt om det her med product-market fit.
Har du oplevet situationer, hvor der var stærkt product-market fit, men dårlig eksekvering?
Det er jo helt normalt. Det er et studie i sig selv og enormt spændende at se på. Vi arbejder inden for nogle helt bestemte markeder, og det har jeg gjort hele min karriere. Det betyder, at mange gange har vi set kunder have præcis det samme produkt til præcis de samme kunder, men hvor man ikke lykkes med eksekveringen – og så et år senere kommer en konkurrent med det samme produkt til det samme marked og lykkes.
Det, jeg prøver at se på tværs af sektorer, er: Hvad er den store forskel? Selvfølgelig er der forskel i produktet, og selvfølgelig betyder produktet noget. Men essensen er ofte den samme i de her markeder.
Der ser jeg, at team, kultur og disciplin er det, der går igen, når man lykkes – og når man ikke lykkes. Og så er der også en portion af det, vi kan kalde tilfældigheder. Det tror jeg simpelthen også på.
Men hvis du kigger på kulturen: Hvis ikke der er en kultur, hvor man har acceleration, hvor man kan eksekvere, og hvor man kan fejle og komme ud af det igen, så lykkes man sjældent. Hvis ikke du har et team af dygtige talenter, som virkelig vil det, er sultne, har drive og forstår det og kæmper for det, så lykkes du heller ikke. Og hvis ikke du har disciplin i dit salg – hvis ikke du gør det disciplineret nok, siger de rigtige ting og gør det simpelt og enkelt – så lykkes du heller ikke. Det har jeg set utallige gange.
Jeg tænker også, at kultur er noget af det, der adskiller sig fra de store. Der sidder jo også mennesker på den anden side, men kulturen er måske: “Vi gør det, vi gjorde i går”, og så ender vi samme sted.
Ja, præcis. Det er jo meget kultur, når man skal ændre noget. Hele den der forandring. Og så er der det med eksekvering: Hvis ting ikke bliver eksekveret samme dag, så bliver det udskudt og lavet om til et projekt.
Og du kommer også ind på det der med at fejle. Hvis du skal eksekvere rigtigt, bliver du nødt til at prøve nogle forskellige ting. Det er jo sjovt – det står jo i bøgerne. Det var jo ikke sådan, at Edison fandt ud af, at lampen virkede, ved bare at sidde og tænke over den i mange år og så lave den fejlfrit første gang. Det kræver fejl.
Det er det samme i salg. Alle bliver nødt til at teste nogle koncepter. Det kan være helt ned på scriptniveau, men også hvem man skal snakke med i organisationen. Der kan være mange ting. Og så igen kulturen: Vi er der, og vi er der for hinanden. Vi kæmper mod det samme mål.
Der er rigtig mange ting, der påvirker det. Og så er der også en stor differentiering i, hvornår man kalder det product-market fit. Der ser jeg ofte ude hos virksomhederne, at de siger: “Vi har noget product-market fit heroppe, og nu skal vi til at skalere.” Og så tænker jeg: Hvad består det her så egentlig af?
For mig er product-market fit jo bare, at der er et problem hos kunderne, og at man er i stand til at løse det problem – i hvert fald på en del af markedet – bedre end alternativerne. Og at der begynder at være et eller andet match mellem kunderne og produktet.
Men jeg ser ofte, at nogle går ind med en hypotese om, at de har et marked, og det baserer sig på antagelser, tætte relationer eller nogle enkelte få kunder. Eller noget med, at det “bare virker”, fordi det virker andre steder. Der er så stor forskel på hypotetisk product-market fit og valideret product-market fit. Og der tror jeg, man gør sig klogt i at validere det frem for at antage det.
Hvis du begynder at presse penge ned i noget, hvor der reelt ikke er et marked, så er det godt nok spild af penge.
Jeg er meget enig. Det er helt sikkert noget af det der. Og det er også noget, der bliver tydeligt apropos store virksomheder: Når der er en stor virksomhed, så trækker markedet også for produktet. Når der er nok kunder, så bliver markedet trægt. Og det er dét, der gør, at når noget begynder at skalere rigtig godt, så er det fordi markedet vil have det, du har.
Det er ikke bare én eller to kunder – det er markedet, der vælger. Og hvis du er der, når det sker, så får du en kæmpe fordel, hvis du eksekverer, hvis du har de rigtige folk, og hvis du har salgsdisciplinen.
Salgsdisciplin er undervurderet
Det tror jeg, mange overser. Nogle tror, at salg bare handler om at ringe nogle gange, og så ender man i et tal. Men hele planlægningen og disciplineringen i det er så afgørende. Typisk er en god sælger også disponeret for at lave afrapportering hver eneste dag: Hvad er der solgt? Hvor mange har jeg ringet til? Hvor lang tid har jeg været på telefonen? Alt det dér, som man ellers tænker bare handler om at ringe nok.
Men du får aldrig samlet op på: Hvad gik galt? Hvorfor blev der ikke et salg i dag? Skulle jeg have solgt produktet på en anden måde? Er det de forkerte kunder, jeg ringer til? Og ledelsen kan sidde og sige: “Vi sælger bare ikke. Hvorfor sælger vi ikke?” Men måske var der ikke planlagt ordentligt. Måske var markedet ikke valideret.
Det er jo også dér, hvor du kan sige, at du selv går ind på LinkedIn og skriver: “Det er simpelthen for dårligt, at I bliver snydt sådan og sådan.” Du sælger følelser. Du går ikke ind og siger: “Ved du hvad, du sparer 12 kroner ved at gøre det her i stedet.” Eller endnu værre begynder at tale om features i platformen.
Gode sælgere sælger følelser. De kommer ind et sted hos mennesker og trigger noget. Og det er jo også vigtigt i eksekveringen, at man får gjort noget dér.
Ja, præcis. En klassiker er at sælge alle mulige funktioner. Det kommer man ikke nogen steder med.
Mange founders overvurderer idéen og undervurderer eksekveringen
Man siger jo tit, at mange founders overvurderer idéen og undervurderer eksekveringen. Hvor ser du typisk, at det går galt i praksis?
Man kan godt have en tendens til at sige, at idéen er så fantastisk, at alle skal købe den. Og så får man ikke rigtig fat i, hvordan man skal sælge den idé. Hvordan man pakker den, så nogen også kan implementere den.
Jeg har mange gode idéer. Hvis vi fx kunne køre uden batteri og uden benzin, så ville det da være en rigtig god idé. Men eksekveringen vil halte lidt. Så det handler om at koble det op og sige: Hvor dygtig er man selv? Hvad kan man selv? Ellers må man finde nogen, der kan, og som kan eksekvere på idéen. Så bliver det værdifuldt.
Der var jo mange år, hvor folk sagde, at regnskab skulle være meget nemmere. Der skete ikke andet, end at priserne gik op. Og det er jo, fordi man lige skal vide, hvordan et regnskabsprogram fungerer, hvordan branchen fungerer, og hvilke dynamikker der er. Det er noget af det bløde, man skal have med. Man ved ikke præcis, hvad der skal til, men hvis man har prøvet det før, så bliver eksekveringen også nemmere.
Hvad kan sælgere lære af den tilgang?
Joakim, hvad tror du sælgere kan lære af den her tilgang til tempo og eksekvering?
Det handler jo om, at man som enhver anden skal opbygge tillid, mindske den opfattede risiko og skabe positiv forandring. Og som sælger kan du gøre de ting, også selv om du sidder hos en markedsleder, der ikke har de mest fair priser eller nødvendigvis det bedste produkt.
Det kan du stadig eksekvere på. Og den bedste måde, man kan gøre det på, er at kigge indad og begynde at tænke: Hvordan tager jeg noget, jeg ikke er i kontrol over – måske produktet – men hvor jeg godt nok er i kontrol over, hvordan det kommunikeres?
Der handler det jo om, at man i stedet for bare at sætte facts op også arbejder med følelser og går den vej.
Jeg vil helt klart anbefale sælgere at kigge ind i det. For jeg har godt nok set mange, der er ansat hos nystartede virksomheder og får et job, der hedder: “Nu skal du ud og sælge det her produkt”, men hvor de ikke engang kan finde noget at sælge det på. Og der er stor forskel fra at være founder eller CEO til at gå over og skulle være sælger.
I syvende og sidst handler det om at kigge indad og se: Hvad har jeg kontrol over, når jeg arbejder med salg? Jeg har ikke kontrol over alle aspekter, men hvordan jeg selv ser tingene, hvordan jeg selv agerer, og hvordan jeg arbejder med det – det har jeg fuldstændig kontrol over.
Og det er også derfor, man nogle gange ser rigtig dygtige sælgere. De lyver bare, og så får de solgt noget, der ikke passer. Ja, og det er også derfor, salg nogle gange har den der negative klang. Men salg kan jo også være behovsafdækning og alt muligt andet.
Humor, personligt brand og opmærksomhed
Werner, du bruger ofte dit personlige brand og humor aktivt. Hvilken rolle har det spillet i forhold til at skabe opmærksomhed og traction?
Helt konkret cyklede jeg nøgen på TV 2 for halvanden måned siden. Det var der nok ikke mange, der havde tænkt: Hvorfor gør han det? Kommer det overhovedet til at ske? Og hvorfor?
Det spørgsmål har jeg nok fået mest. Men det handlede om transparens. Det handlede om: Hvad kan vi gøre, som konkurrenterne faktisk ikke kan? Vi kan ikke få de store til at gøre noget tilsvarende. Det vil de ikke turde. Og hvis de gjorde, ville alle vide, at det kom fra os.
Så det er det der med: Hvor kan man skabe sin position i markedet på en unik måde? Og der er danskerne heldigvis – og det er måske noget af det, jeg holder mest af ved danskerne – at vi har meget humor og sarkasme. Og hvis man kan tage sig selv med ind i det og ikke sætte sig selv op på en alt for høj hest – bare lige en jernhest, men ikke højere – så lægger folk paraderne lidt ned og tænker: Okay, han er nok ikke snobbet. Det er sgu meget i øjenhøjde.
Så det er en effektiv måde at bruge mig selv på – lidt uden for normen. Så kan man bryde igennem. Folk sidder bare og kigger. Der er en nøgen mand. Vores annonce blev lukket på LinkedIn efter tre timer, da den havde ramt 35.000. Så lukkede den bare. Bang.
Så var der en, der havde trykket på den der “nøgen-knap”. Hvad gør iværksætteren så? Jeg proppede bare sort hen over det hele og lagde den op igen. Så kunne folk jo bare se originalen på vores hjemmeside.
Man skal bruge sig selv, som man nu kan. Og i virkeligheden prøver jeg altid bare lige så stille at træde ud af bremsen. Nu har vi Altid Energi. Man kan ikke sige, at brandet rigtigt nok er bygget på nøgne mænd, men over tid vil jeg gerne kunne trække mig lidt ud ad bagdøren, fordi brandet forhåbentlig bliver så stort, at jeg ikke behøver råbe så meget på sidelinjen. At vi i stedet er det, vi siger, og gør det, vi siger, uden at vi behøver at få din opmærksomhed med så meget andet.
Så det er altid en balance. Hvornår kender man sin besøgstid? Du giver jo meget af dit personlige brand ind i foretagendet. Og i takt med at det får taletid og succes, så giver det jo noget tilbage til verden og brandet. Og så er det selvforstærkende, når det gøres på den måde.
Og ja, jeg har faktisk ikke et behov for at cykle rundt på TV 2 lige nu, men jeg gør det gerne, fordi vi kommer ud til mange danskere på den måde. Men budskabet kommer jo af, at der er noget meget autentisk bag det.
Når forretning og holdning hænger sammen
Inden vi gik på her, talte vi jo også om, at det ikke kun er inden for forretning, at du nogle gange synes, noget er uretfærdigt. Du tager også dig selv ind og kæmper i andre arenaer.
Ja. Og det er jo, fordi jeg oprigtigt mener noget, og så gør jeg noget ved det.
Hvis der lige pludselig var en socialdemokratisk statsminister, der smed formueskatten ud i hovedet på alle iværksættere – det lyder ikke helt som den model, men det skader jo alle danskere, mig selv inklusive – så må man jo bruge den stemme, man har.
En ting er, at formueskatten rammer mig. Jeg prøvede engang at regne ud – Børsen lavede noget på det – at jeg har betalt mere i skat, end en gennemsnitlig dansker betaler i et helt liv. Mange gange. Så det er jo ikke, fordi de rige eller iværksætterne ikke betaler.
Og de iværksættere, som måske ikke står og betaler massiv skat selv, men bygger nogle arbejdspladser, hvor der er nogen, der kommer og arbejder og derigennem betaler skat, har jo en værdi for samfundet.
Så støder man indimellem ind i en kommunist, som siger: “Alt det, du skaber, er jo samfundets værk.” Jeg kunne jo sådan set bare flytte ud af landet, og så ville jeg stadig kunne skabe de samme virksomheder. Så lad os bare antage, at du siger det, men den præmis vil jeg ikke være med til.
Så rejser jeg ud og formår at skabe noget. Den er der jo også nogen, som har fået på puklen over. Blandt andre [uklart navn i transskriptionen], som har bygget virksomheden Better Energy. Det gavner jo. De betaler mange millioner i skat hvert år.
Jeg tror ikke, man skal træde på de mennesker. Man skal i stedet sige: Hvordan kan vi få flere som Erling og flere som Werner? Så skal der nok komme flere penge til skolebørnene.
Så det er jo nok dér, det bliver lidt for populistisk at sige, at “de rigeste kan godt undvære en procent mere.” Nej – Danmark kan ikke undvære de rige. Danmark kan ikke undvære iværksætterkulturen. Lad os bidrage.
Mit forslag ville nærmest være, at iværksættere ikke skal betale skat de første to år, og så se, hvor mange danskere der bliver iværksættere. Men eksekveringen af det er lidt svær. Vi har jo faktisk en skattekreditordning, så iværksættere kan få nogle penge udbetalt før tid. Og når nogle af de principper fungerer, så er det jo, fordi det holder penge inde i iværksætternes virksomheder, som kan skabe flere arbejdspladser.
Det vigtigste råd, hvis et produkt skal lykkes i markedet
Nu har vi jo snakket rigtig meget om idéer og product-market fit. Så her til sidst: Hvis I begge to skal svare på, hvad er så det vigtigste råd, hvis man gerne vil have sit produkt til at lykkes i markedet?
Jeg tror faktisk, det vigtigste er forudsætningerne for at få et produkt, der passer ind i markedet. At man er det team, der kan bygge det produkt. Apropos det, vi også var lidt inde på: Man kan have en god idé, men hvis ikke man har de rigtige mennesker, så får man aldrig den idé ud og gjort til et rigtigt produkt.
Så team, team, team. Og så talent, talent, talent. Altså dem, som er de rette til den idé. Du kan have 100 gode idéer om satellitter og alt muligt, men er du den rette til at sende satellitter ud? Det er jo det, der er spørgsmålet.
Jeg tror, det vigtigste er at spørge sig selv: Hvor er du dygtig? Hvor er du bedre end gennemsnittet? Det er også noget anti-dansk jantelov. Hvor er du bedre end andre? Og vær ordentligt reflekterende, så du ikke går ned ad en blindgyde, hvor du ikke er dygtig. Gør du det sammen med nogle andre, så skal I nok få bygget det bedste produkt.
Ellers vil min anbefaling være, at man går ind og sikrer sig, at det her er reelt valideret på et marked. At det er valideret med fakta og virkelighed – ikke hypoteser og antagelser.
Og når det så er gjort, så kræver det også – nu siger du team og kultur – at jeg vil sige salgsdisciplin, disciplin, disciplin. Få det gjort. Og så stamina og tålmodighed. Metodikken og kontinuiteten i det er simpelthen afgørende.
Der er godt nok mange, der smider det lige ved målstregen, fordi de simpelthen ikke har den tålmodighed, der skal til. Og det er også fair nok. Men der er det igen det der med at se bort fra, hvis det bare er en hypotese, du har om, at der er et marked. For guds skyld – så kan du se, om du er på den forkerte retning, og så skal det væk hurtigt.
Men har du valideret det, så skal du vide, at målstregen godt kan rykke sig, og at det godt kan tage længere tid. Det må du også høre fra andre: Det tager længere tid, end man håber og tror. Og selv om det er det rigtige, så er tålmodighed afgørende.
.jpg)
