Oplev Salg – Salg og Disruption. Camilla Frøsig, du står i spidsen for Banking Services i Lunar og var tidligere den første ansatte i Klarna Danmark. Både Lunar og Klarna er etableret for at udfordre det traditionelle bank- og betalingsmarked – for at disrupte.

Camilla, fortæl os om din rejse med at arbejde med markedsdisruption.

Ja, men jeg startede faktisk min salgskarriere i London, i Oracle, som jo er meget etableret. Og så efter et par år, så flyttede jeg tilbage til Danmark og fik mulighed for at være den første “Klarnout”, som man kalder det, i Danmark. Og det er jo vildt spændende, men jo udfordrende fordi det var nyt. Klarna var nyt i Danmark, og hele det her buy-now-pay- later-space var også nyt. Og uden at gå for meget i dybden måske, men med hele betalingsindustrien i Danmark, så har danskerne tendens til at bruge deres Dankort og ikke så meget alternative betalingsløsninger. Så det var jo spændende og udfordrende. Rollen var så meget at repræsentere Danmark og repræsentere de danske virksomheder. Så ikke kun fokus på Danmark, men faktisk globalt med de danske kunder. Så det var super spændende at have det splidt med både at man skulle fokusere på at åbne Danmark op, men samtidig repræsentere de store danske kunder i udlandet. Så det var Klarna. Og så videre til Lunar, hvor jeg stadig er nu og har været her i tre og et halvt år. Og startede egentlig på et tidspunkt, hvor Lunar var ved at have mere fokus på salg. Så var vi i starten med til at sætte hele vores B2B-salg op. I vores bank. Og har så senest været ansvarlige for vores banking services, som nu er blevet rebrandet til Moonrise by Lunar, faktisk. Og det har været jo super spændende. Både den første del af rejsen og nu også Moonrise-rejsen. Det har jo været en hel kulturændring at skulle lige pludselig bygge en salgsorganisation og en salgskultur i Lunar. Og så at starte Moonrise, som jo er en helt nyt segment. Og man kan sige, at grundsten og byggeklodserne var der, fordi tech og produktet var der. Men at skulle gå ind og begynde at externalisere det og kommersialisere det, var altså helt nyt. Det var jo lige pludselig Enterprise-salg, som var noget, vi ikke havde før i tiden i Lunar. Så det har været super, super spændende og super sjovt at udfordre dem. Så man kan sige, at du startede faktisk med til at skulle rent kommersielt og salgsmæssigt etablere Lunarer på deres primære forretning til forbrugere og til virksomheder. Og så skulle du så være med til at etablere det her Moonrise. Det lyder jo ret fancy Moonrise. Hvad går det ud på? Jamen det går ud på, du skal ligesom forestille dig, at Nordens bankinfrastruktur er meget komplekst. Det er tre forskellige systemer det er tre forskellige valutaer, og det er rigtig svært at komme ind på. Og Lunar har jo bygget en moderne bankinfrastruktur til vores egne kunder, vores B2B, altså vores små nyopstartede virksomheder, og vores private kunder. Og det har vi så haft mulighed for at åbne op for til store virksomheder. Så store fintech, store banker, alle virksomheder, der driver forretning i Norden, har brug for at kunne tage imod betalinger og betale. Og det er ligesom det, hvor vi kan gå ind og tilbyde en moderne infrastruktur. Så du kan sige skinnerne på vejen. Og vi synes, at vi gør det lidt mere effektivt end de mere traditionelle spillere fra markedet. Så ja, det er Moonrise, men det har jo været super, super sjovt, fordi det er jo været helt nyt for os at skulle den vej. Og man kan sige, at i Norden og i Danmark er vi jo heldige, og vi har også brugt meget energi og meget fokus og meget strategi på, at der er mange, der kender Lunar. Men i udlandet, hvor det var lige pludselig der, hvor vi havde mange nye Moonrise-kunder, der var ikke nogen, der kendte Lunar. Så er jo hele det der med, hvordan skal vi gå til markedet, hvordan skal organisationen bygges op, hvilken kultur skal vi have, har vi kompetencerne, hvordan skal vi prioritere, alle de der ting har vi ligesom skulle tænke over som en del af det. Og så samtidig med, at det er jo stærkt ikke? Jo, Absolut. Ja det er Lunar jo. Men det må da også være noget anderledes så hvis du siger, at det er i Norden, og man går fra at skulle etablere Lunar primært i Danmark, og så med Moonrise i Norden, så er der jo vel også andre kulturelle hensyn, men også forskellige strukturer og fundamentale makrodele, som er anderledes hvor hvis man er meget ny, anderledes og disrupter i Danmark, så er måske ikke nødvendigvis det samme eller i samme grad i andre markeder, eller hvordan er det? Ja, altså jeg tror, vi har jo været kendte – nu har jeg også set den seneste Lunar-kampagne, altså vi vil jo gerne gå ind og skubbe lidt til status quo, og hvordan at det hele ikke behøver at være, som det altid har været. Præcis. Det er lidt noget andet, når vi skal, det vil vi jo stadig gerne være i Moonrise, men når der ikke er nogen, der kender os, altså det var sjovt, vi valgte så ret, vi valgte så, nu har vi lavet rigtig meget brand marketing med Lunar, det er lidt svært at gøre globalt, og det er i hvert ekstremt dyrt, så vi valgte ligesom at fokusere meget på, hvor kunderne er, og det var meget ved at tage til de her store events, Money 2020 for eksempel, og det var meget sjovt, fordi når jeg så har, når jeg gik, når jeg var der, og var meget, og talte med kunder, og potentielle kunder, og fintech, også for at blive inspireret, og jeg ligesom kom og sagde, jeg var fra Lunar, og det var sådan, Lunar who, what? Så det var en helt ny, at ligesom at starte helt fra bunden i forhold til, hvem er vi, og hvorfor har vi overhovedet et, altså hvad kan vi tilbyde men hvorfor har vi overhovedet en plads her, før vi kan begynde at snakke, hvad vi kan tilbyde, hvilken værdi vi har, så det har været ret sjovt i forhold til, i forhold til den del, og jo noget helt andet, altså i forhold til at disrupte på et lokalt marked. Ja, Fedt.

Jamen, altså jeg vil sige afgørende fordi salg er jo dem, der kender kunderne bedst og behovene bedst og man kan sige, som jeg nævnte i starten, at grundstenen er i forhold til produkt og tech, det er jo sådan virkelig det vigtigste og underliggende i Lunar, men når det begynder ligesom at skulle ud i markedet, så er det jo salg, der har kundedialogen og forstår, hvad behovene er, så det samarbejde er jo blevet meget tættere og meget mere, og man samarbejder meget mere i forhold til, hvilke features skal man udvikle, og så det har været afgørende i forhold til prioritering af ressourcer, når man vil en masse ting på meget kort tid, så er jo vigtigt at gøre dem ens marked også gerne vil have, men samtidig så ligesom hele tiden at skubbe til holdningerne og behovene så ja, helt afgørende. Og så er der jo også noget i forhold til, i hvert fald i forhold til Moonrise, at når der ikke er nogen, der kender os, så skal der rigtig mange marketingkroner til, hvis man vil få et globalt perspektiv, og der kan man sparke nogle døre ind også med noget salg, så det har været ret afgørende. For mig er det faktisk helt lavpraktisk, fordi, nu ved jeg ikke om det er en tilfældighed, at du starter som den første i Klarna Danmark, noget helt nyt har I i Danmark, så tager du over til Lunar, noget helt nyt i Danmark. Ja. Og nu er du i gang med Moonrise som sub-brand inde i Lunar, noget helt nyt. Ja. Er der noget, der går igen sådan salgsmæssigt, eller hvor du har nogle erfaringer hvor man skal gøre noget på en bestemt måde, eller man skal tage nogle hensyn eller? Jeg vil sige, i sådan nogle situationer, nu har jeg jo så, som du nævnte, gjort det et par gange, det er jo ret kaotisk. Ja. Kan være ret kaotisk. Det kan også være lidt frustrerende. Ja. Fordi der er ikke sådan nogen, der kender, og man har ikke gjort det før, og så er der så mange spørgsmål. Ja. Så jeg tror, jo mere struktur man kan skabe, jo mere effektivt bliver det også. Ja. Fordi uanset, hvor meget struktur man har, så vil det altid blive lidt kaotisk når det hele er nyt, og skal etableres fra starten af og fra bunden af. Ja. Så det vil jeg sige, jo mere struktureret kaos, Ja, struktureret kaos. Ja Ja, det vil jeg sige. Og så er jo forskelligt. Altså Klarna var jo en langt større virksomhed end Lunar. Der var jo masse idéer og tanker og organisatorisk setup, som ligesom kunne bruges. Men det var jo stadig anderledes. Vi skulle stadig gøre det på vores egen måde i Danmark. Ja Så ja, men ja. Det er jo sådan lidt en, for at blive jeres terminologi, sådan en astronaut, for at man skal simpelthen, man ved, at man skal op og plante flaget et sted, og man vil eje det marked. Men man har egentlig ikke bygget en rumraket endnu der kan tage en derhen, hvor man skal. Den skal man egentlig bygge, mens man er i gang med at flyve derop. Ja. Og der må det også være lidt underligt en gang imellem at man skulle sætte nogle mål for noget, kontra hvordan man så skal opnå det, når det er så nyt. Det er et helt nyt marked. Man gør ting anderledes, og man skal bygge det imens. Ja. Ja, og der er min erfaring, at det er meget ambitiøse mål man sætter på de rejser. Hvordan er det? Nej, men fordi jeg tror, at det virkelig kan rykke, når du… Disruptor så er det som regel også fordi der er et gap i markedet, og der er nogle muligheder. Og det lærte vi også rigtig hurtigt med Moonrise. Vi arbejder med nogle af verdens største fintechs ret hurtigt. Så der er et gap. Og derfor skal man også være klar på, at det kan virkelig accelerere. Så man skal være ambitiøs og man skal ligesom se, hvad det kan blive til. Og ikke være for konservativ, tror jeg, i ens tankegang omkring det. Men ja. Så det gælder virkelig om at sætte standarden, altså sætte baren højt i, hvor meget man vil opnå, og hvor hurtigt man vil opnå det. Ja men jeg vil sige, at det er stadig også en learning i hvert fald. Jeg har tænkt over i forhold til Moonrise der. Vi fandt ret hurtigt ud af at have proof og bevis på, at vi havde noget, som skabte kæmpe værdi i markedet og som der var behov for. Og… Nu kan man sige, at nu er jeg jo meget kommersiel, altså mit fokus er meget eksternt, men jeg tror, at vores fokus blev så meget på det eksterne og på kunderne, hvilket jo, jeg kunne argumentere for, er det vigtigste. Men det er selvfølgelig også vigtigt, at have det interne på plads. Og der er, når man starter noget nyt, så er der bare nye systemer nye tools, nye processer og alle sådan nogle ting, hvor at, ja, det kan være lidt svært i forhold til det der med, at når tingene skal gå, så stærker det dig med, at der ligesom er nogle muligheder. Men hvor hurtigt kan du også ligesom internt følge med? Og hvor mange, altså hvor hurtigt og hvordan skal du skalere organisationen omkring det? Det er jo et kæmpe altså et kæmpe emne i sig selv, ikke? Og ret spændende. Ja, Absolut. Og jeg tror også, at nu… Jeg tror også, at et sted som Lunar har et renommé, der jo er innovativt anderledes, meget ambitiøst. Og det er jo også noget, som jeg har set mange virksomheder være. Og det kan være meget abstrakt i hvert fald for parter udefra når man så siger, at jeg skal op og plante flaget her på Mars. Vi har ikke den fulde rumraket, der kan tage os hele vejen derop endnu, men vi skal stadigvæk nå det. Det må da både være nogle gode oplevelser, man har i det, men også nogle svære oplevelser man kan få. Helt klart. Men jeg vil også så sige, at Lunar har eksisteret i otte år før, at banking services, eller Moonrise, blev tilbudt i markedet og det er jo fordi, at det krævede, at grundstenen altså teknologien og produktet, var klar til det også. Så vi går først i markedet, når der… Selvfølgelig disrupter vi også nogle ting, men vi går først i markedet, når der er et reelt produkt, på den måde. Ja. Så… Men ja, altså det… Det er… Det er… Det er helt klart sjovt, men sådan var det også i Klarna, og sådan var det i og for sig også i Oracle, faktisk, at virksomheder skal jo blive ved med at innovere og produktudvikle. Og den her balance omkring, at du har måske ikke alt det, dine kunder har brug for, men de ved det måske heller ikke helt selv. Så det er bare den evige produktudvikling- og prioriteringssnak. Du vil jo aldrig… Du har aldrig ligesom bare… Produktet aldrig færdigt, hvis du vil blive ved med at disrupte og innovere. Men Jeg kunne bare godt forestille mig som kommersielt også ansvarlig for dig i de situationer, at man er jo vel meget eksponeret. Altså det er vel også dig udadtil der eksponeret overfor, at man skal sætte sådan en standard, og hvordan skal man gøre det, og hvordan skal man lykkes. Det må da både være på godt og ondt, at man oplever at blive eksponeret sådan. Ja Jo, helt klart. Helt klart. Og så tror jeg også også, at det handler selvfølgelig om, at… Afstemme forventningerne med sine kunder. Det er det, vi har nu. Det er det, planlægger. Det er der, hvor vores roadmap… Og så have en åben dialog. Og nogle gange, så har vi også ligesom ændret lidt i roadmap, hvad vores kunder har prioriteret, og ligesom have en samarbejde omkring det. Så ja, det er vigtigt for os i hvert fald. Og i øvrigt også i forhold til vores bankforretning. Men det er rigtigt. Det tænker jeg selvfølgelig meget over, at i starten altså den første kunde der kom på Moonrise, det var jo de første der ligesom nogensinde brugte det. Og ligesom var sikre på, at det, man ligesom havde aftalt og det, man havde solgt, var jo også det, der blev brugt og heldigvis for det, at det skabte en masse værdi. For ellers ville det være et meget kortsigtet projekt. Og det er det ikke. Nej, det giver mening.

Joakim, du er co-founder i Radiant og har brugt hele din karriere i salg. Er salg forskelligt for virksomheder, som vil gøre det helt anderledes end eksisterende konkurrenter i markedet? Og i så fald hvordan er det anderledes?
Ja, altså det gode svar er, at det er anderledes altså som hovedessens. Ligesom at man skal lave noget forandring, gøre noget, der er anderledes, jamen så skaber det en større barriere. Og det kræver jo, som Camilla også lidt var inde på, det kræver jo en høj grad af markedsføring. Altså hvor man skal etablere sig og få noget awareness også. Og grundlæggende set, så er der tre dele i salg. Og det ene det er, at man skal skabe noget tillid. Det andet det er, at man skal simpelthen formå at minimere den risiko, som forbrugerne eller den, der køber produkterne og ydelserne opfatter. Og så skal du som det tredje vise og demonstrere noget potentiale eller håbet om en bedre fremtid. De tre ting, det er sådan essensen grundlæggende i salg. Og der er lidt problemet jo, når man kunne jeg forestille mig, og det ved jeg i hvert fald også af erfaring på nogle af de cases, at kunder og ejere, vi har været involveret i, og jeg har været involveret i, at det her med at visualisere potentialet, hvad det kan blive til, håbet om en bedre fremtid, det er ret letkøbt når man gør noget nyt, noget anderledes, man disrupter noget, fordi det lyder jo fantastisk. Og hvem vil ikke gerne have, for eksempel da Lunar er kommet til, noget, der er mere friktionsfrit, nemmere og mere brugervenligt, mere tilgængeligt og billigere. Altså, det lyder da godt. Men det, der bliver udfordringen i salg, når man skal også disrupte markedet, det er jo de første to punkter. Det er jo at skabe tillid. Og det er simpelthen også at de-riske den opfattelse, det er. Det kunne jeg også forestille mig, at der kunne være en udfordring, som I har oplevet undervejs i de seneste par år. Ja, altså men helt klart. Og især Moonrise. Når der ikke er nogen, der kender os, og så går ind og påstå, at vi kan gøre det bedre og hurtigere, og mere effektivt og billigere, og så som du siger. Ja Ja, så er det… Så kræver det ligesom… også, at man kan bevise det. Ja, så… Jeg har selv oplevet, at hvis vi kigger tilbage i starten af 2020’erne her, i de her dage, hvor der var rigtig meget penge i omløb, og store ambitioner og meget innovation. Der har jeg selv oplevet et helt konkret eksempel med nogen, der har etableret sig i Tyskland. Faktisk også en digital bank med sådan en opsparing. Og der er det meget umodne i Tyskland rent digitalt i forhold til at bruge sådan bankprodukter. Det ved du sikkert meget mere om end jeg gør. Og jeg lyttede mig lidt ind til den her problemstilling og scopede ind, og jeg har aldrig hørt om virksomheden før. Jeg tror ikke, at er nogen, der har. Og jeg spurgte ind til, hvad deres mål var. Og de skulle gerne have x antal millioner, jeg kan huske, det var 7, 8 eller 9 millioner tyskere, der skulle bruge det her inden for 12 til 18 måneder. Og det er jo også der, hvor udefra set, så kan jeg tænke, okay, altså… Hehe. Det lyder jo voldsomt at tage mere end 10% af befolkningen på noget helt nyt, som vi ikke gør i forvejen. Og det er jo i fald et eksempel på, at man kan sætte barren rigtig, rigtig højt for noget. Så sidder vi selv med sådan noget, der hedder Freja.ai. Vi har arbejdet sidste halve år på sådan en AI-salgstræning. Så salgstræning, det kender man. Men alle os, der arbejder med salg kender det. Noget af det er dødssygt, andet er faktisk rigtig godt. Men at gøre noget nyt inden for salgstræningen, som en AI-agent som du kan ringe til og afholde møder med for at træne dig i, hvordan du kommunikerer, hvordan du pitcher i små detaljer til, hvordan du indvendingsbearbejder, som kan repræsentere en kunde, som du kan øve dig på non-stop, og som er ultra intelligent. Når du skal forklare det, der er vi i sådan en beta-forløb lige nu og lancerer det her snart. Og i vores test, så når kunderne ser det, så tænker de, wow, hvor er vildt at man kan det her. Men når du kommunikerer omkring det, så tænker de hvad er en AI-agent? Hvad er en AI-salgstrænings-agent? Og så gælder det jo om at tænke, okay men hvad forstår man i forvejen? Er det en bot? Er det en træningspartner? Eller hvordan kommunikerer man det? Og alt efter, hvordan man wrapper det ind, jamen så kan det skabe tillid, eller det kan skabe mistillid. Det kan skabe endnu mere risiko, eller det kan skabe mindre risiko. Og der gælder det jo om, på en eller anden måde, at gå ind og sige, hvordan kan det her, som er helt nyt, helt anderledes i måden, man laver salgstræninger og har gjort det i årtier, hvordan kan vi få det ud, sådan så man faktisk forstår det på en måde, sådan så der tillid til det, at det simpelthen ikke har for højt risiko, samtidig med, at selvfølgelig viser og demonstrerer, at tingene bliver bedre med potentiale. Men det er jo ret interessant, fordi det I så gør med jeres AI, øh, hvad kalder det, bot? Ja, og det er jo det. Det er jo lidt det også, vi gjorde med Moonrise. Fordi man kan sige, der findes jo salgstræning allerede. Ja gør der. Der findes også bankinfrastruktur, men vi gør det begge to på en bedre, mere effektiv og federe, , mere moderne måde. Det synes vi i hvert fald. Ja. Det kan man godt blive enige om os to, ikke? forhåbentlig også nogle af vores kunder. Men det der med sådan at at på en eller anden måde at kunne kommunikere, noget genkendelighed, men det ikke er det samme. Så det der med, hvordan man balancerer det, fordi man vil jo gerne gå ind og skubbe lidt til tingene, men man vil heller ikke komme ind med noget, som ingen forstår. Og for os man kan sige, vi disrupter markedet men markedet. Det var jo ikke et nyt marked, vi skulle opfinde. Så på den måde så var det jo noget med at anerkende, at der er andre spillere og andre konkurrenter på markedet, og ikke negligere det, men også forstå jamen, hvordan er det så, at vi kan gøre det anderledes og bedre? Præcis. Men det er lige så snart man bare laver det her med, at du kommunikerer eller skaber noget, der er anderledes, eller du kalder det noget, der anderledes, eller det er reelt er anderledes, så har man bare stadig den barriere. Ja, det er rigtigt. Jeg tror også, at for os, nu giver vi jo en enterprise-segment, og det er vi jo, altså, de seneste år er alle jo online, så det er man jo, altså, det er, det fungerer, altså, så vi kan godt sidde her i Danmark og snakke med kunder i Sverige, men vi kan også godt sidde og snakke med dem i England og USA, for eksempel. Men der er bare, der er bare noget i at møde folk face-to-face og møde vores kunder face-to-face, så også bare det der med at være til de her events og sådan nogle ting, det giver bare noget tillid. Det gør det bare, selvom vi selvfølgelig godt kan have hele salgsprocessen online, og det kan de fleste virksomheder efterhånden, men der er bare også et andet i at lige at mødes, og sætte ansigt på, og ja, så, jamen, så, ja.

Joakim, du nævner, at det handler om at sikre tillid og minimere risiko. Har du nogle anbefalinger til, hvordan man kan gøre det kommunikativt når man skal sælge noget, som måske ikke er i markedet i forvejen?
Ja, altså, det har jeg. Altså først og fremmest, så skal man jo sørge for, at man skal uddanne sit marked. Det tror jeg også, at det var en vigtig del for noget som Lunar at etablere sig. Så man skal uddanne og markedsføre i, hvad er det her egentlig? Det er ret lavpraktisk. Og derefter så bliver du også nødt til at gå ind og sige, hvis man arbejder på noget, som er helt anderledes i et anderledes marked, så gå ind og identificere og finde, hvem er egentlig de her users, og hvem er vores målgruppe? Og det er ikke den brede målgruppe fordi, som du for eksempel siger, ja, men markedet var der jo i forvejen. Ja, absolut. Men hvem er sandsynlig til at kunne bruge den her ydelse på den måde, det nu er anderledes. Gå meget hårdt efter dem, evangelisterne, kan man sige. Og derefter så er det jo vigtigt at sige, godt, hvis vores brand, det eller produkt eller ydelse, er signifikant anderledes, og det har den her risky opfattelse, jamen så kan du altid danne partnerskaber og etablere dig med goodwill for andre brands, som den her målgruppe rent faktisk kender. Så du kan jo tage noget, som er meget jordnært i et andet større brand, og koble det op på ens nye anderledes farlige, risky servicesydelse. Og der er det jo lidt sjovt, nu sad jeg her i sent i går aften, som var jeg fra Barcelona i flyet, og så er sådan en folder, flyver med SAS, og øverst på den folder, så stod der Lunar Banking with SAS. Og jeg synes jo det er jo et ret sjovt eksempel, fordi, hvad er SAS? Det er noget, som alle danskere kender. Det er skandinavisk, det er nordisk det er etableret, så glemmer man lige de forskellige strejker og konkurser og sådan lidt af hvert, men det er noget, vi kan relatere os til. Det er sikkert. Det har vi tillid til. Det er jo det, vi vælger når vi har råd til ikke at flyve med Welling og Ryan Air og så videre. Og det jo et partnerskab, der er nødt til at de-riske opfattelsen af Lunar. Så det er også en meget vigtig del. Og så vil jeg sige det, som det sidste eksempel her, det er jo, at man bliver nødt til også at give eksempler i sin kommunikation på noget andet meget jordnært. Så lad os sige, at man med Klarna for eksempel med Buy Now, Pay Later, det er det, det hedder. Er det ikke det, det hedder? Jo. Så er det jo noget, der kan være opfattet også med stor risiko og mistillid. Jeg er i hvert hvis danskere, jeg er sådan, nu ved jeg godt, hvad det er. Skruer nogle år tilbage, så er hvad i alverden er det? Det skal jeg ikke have. Hvorimod hvis man så sammenligner med den, det er ligesom et kreditkort. Okay, altså ja. Kreditkort, det ved jeg da hvad. Jeg køber noget, og så betaler jeg egentlig først senere. Så det er jo et jordnært eksempel på at relatere det til noget, som brugerne eller køberne faktisk anvender i forvejen, selvom det er noget helt andet. Det tænker jeg i hvert fald er noget, der kan fungere rigtig godt. Ja. Nej, men helt klart. Fordi det er også nogle ting, som vi selvfølgelig tænker meget over, og det er også derfor, vi er meget glade for, at der er selvfølgelig nogle gange, hvor vi må være lidt konfidentielle med vores kunder, men vi var glade for, at sidste måned i 2020, så lavede vi et event sammen med PPRO, som er en virkelig stor inden deres space, og vi har et rigtig godt samarbejde med CurrencyCloud, som det er ligesom for at få den her tillid. Men hvad vi også har oplevet det er også, at det her, som rent vil moderne techfirmaer, gerne arbejde med moderne techfirmaer, og det gør det jo vores arbejde ret interessant, for det betyder jo, at vi arbejder med nogle af de mest førende også inde i deres industrier. Men ja, altså det er interessant det der med, hvordan det skal kommunikeres, når man gerne vil disruptere og innovere. Og det er jo der, hvor hvis du er markant anderledes, hvis du har en helt anden ydelse, eller noget, der er i hvert fald relativt anderledes og du vil gøre det anderledes, så bliver du også nødt til at kigge så på helheden i din forretning og dit værditilbud. Hvis selve ydelsen er så farligt ny anderledes, så bliver du nødt til at gøre andre ting ekstremt simple. Men også det, jeg mener, at man kan sige, det er også nogle gange med noget nyt også, ligesom at gå i dybden med sin segmentering. Så det her med ikke at bare tro, at fordi man har et fedt innovativt produkt, så er det til alle. Det er det ikke nødvendigvis selvom man nogle gange håber og tror det. Men ligesom at forstå noget helt nyt, det er måske de her lidt mere fremadtænkende virksomheder. Så kan det godt være, at vi også gerne vil gå efter de mere traditionelle, men det kan godt være, at ligesom skal have et proof først før vi kan få dem med på den her helt nye rejse. Så det er det der med at være virkelig skarp på, hvem man henvender sig til. Og så at se det som en som en rejse. Ja, helt klart mod Mars. Ja, Mars. Jupiter. Hvor man barren nu skal sætte sig. Præcis præcis. Men det er rigtigt, og så vil min anbefaling også være det her med at kigge på din prismodel. De andre ting omkring din forretning, det skal være så simpelt, men så skal det også være ultra simpelt. Så hvis det ene er nyt, så må du sørge for alt andet. Det er forståeligt. Det er meget simpelt. Det er til at forholde sig til. Medmindre er prismodellen i sig selv, er det der differencierer dig. Ja.

Så Det I siger er, at når man skal disrupte et marked, handler det om at finde den ideelle kunde. Evangelisterne skabe tillid ved at sammenligne sit produkt med noget eksisterende og minimere risiko ved at lave brand co-creation.

Ja, det synes jeg jo blandt andet i hvert fald. Altså der er jo mange aspekter, men ja, det vil jeg sige, og jeg ser i hvert fald en tendens hos mange cases, jeg har været involveret i det seneste. Og det er, at man behøver heller ikke at forsøge at forandre alt ved sin forretning, bare fordi du vil forandre et marked eller en ydelse. Så lad være med at overkomplicere tingene. Og der har jeg selv været en… Altså jeg har ikke selv brugt mit eget råd et par gange. Sådan er det jo, det altså nemmere at være bagklog eller at være klog på vejen af andre. Men hvis jeg skruer tiden tilbage med noget som Radiant, så var vi de første, der brugte og sagde, at vores service ved virksomheden salg det skulle hedde Sales as a Service. Og det synes jeg, det giver jo sig selv. Problemet er jo så bare, at når du er den første i Nordeuropa, der gør det, absolut første i Danmark der gør det, det jeg synes der simpelthen giver sig selv, det gav ikke sig selv. Fordi jeg kan love dig for, det jeg så fandt ud af, og det der krævede rigtig mange markedsføringskroner i at få den her kategoriforståelse, det var ikke sådan en salgsdirektør, eller en CEO vågner op om morgenen og tænker, ah, nu har jeg brug for Sales as a Service De tænker, de vågner op om morgenen til det, de kender, og det de ved, hvad er, og det er, at jeg har brug for mere vækst eller mere profit. Godt Hvad er for nogle redskaber, jeg griber fat i? Det er måske at opdatere og forandre mit CRM, det er til at rekruttere nogle nye sælgere, det er til at salgstræne, det er til at segmentere anderledes, det er til at arbejde med noget telemarketing eller nogle salgscoaches, eller hvad ved jeg, de trækker i de ting de allerede kender, og så forsøgte jeg aet gnopfinde noget, hvor det egentlig bare var ordet frem for ydelsen. Det er noget, der koster tiden, energi og penge så keep it simple. Ja, og jeg vil også sige, altså enig, og også, altså det er blandt andet nogle af de ting, der er vigtige. Jeg vil sige, jeg trækker stadig rigtig meget på min erfaring for nogle af de store tech-organisationer, der jo har virkelig brugt mange, mange år på at fortsætte at strømline en deres salgsorganisation. Det er jo nyt, når man laver, når man starter noget nyt, men der er ikke nogen grund til at finde den helt nye salgsmetodik nødvendigvis. Det giver stadig mening, nogle gange at have BDR, og det giver stadig nogle gange mening at have Account Executive og Account Manager og have det set op. Og det giver stadig mening at have et CRM-system, og det giver stadig der er sådan nogle ting, der giver mening, nogle helt basale ting, så der er ikke nogen grund til at nødvendigvis at fuldstændig gøre det hele op, men ligesom at prøve at gøre det simpelt og skabe en struktur.