Performancekultur og trivsel i salg
Hvordan finder man balancen?
Performance-kultur og trivsel i salg
Hvordan finder man balancen?
Undertekster for afsnittet
Er performancekultur og trivsel forenligt i salg? Christian Højbo Møller, du er CEO og Co-founder af Zoios, en platform, der måler medarbejdernes trivsel og tilfredshed på jobbet. Hvorfor er det vigtigt?
- Hvorfor er det vigtigt at forene eller arbejde med trivsel og tilfredshed? Det jeg faktisk ikke ser på, det er. Det kommer an på vigtigt for hvad? Altså jeg synes personligt at det er. Hvis ikke man skulle optimere efter, at folk er lidt lykkeligere eller har mere glæde i hverdagen. Altså det er i hvert fald et meget nobelt og ønskværdigt scenarie. Men om det er vigtigt for forretningen, det kommer an på, hvad det er man optimerer efter, hvilken situation man er i. Jeg tror, der er virksomheder, hvor der ikke er en balance mellem trivsel og tilfredshed og performance. Men i salg, lad os antage, at det er lidt mere lige klingen over de hurtige telefonsalg. Ja. Man kan i hvert fald bare starte med at prøve at gøre op, hvad konsekvenserne er, hvis der er, jeg ved ikke hvad der er i en pipeline, 40, 50, 80 deals. Hvad sker der med win rate, når de skal flyttes fra en sælger til en anden? Hvor mange af dem bliver egentlig flyttet? Hvor mange af dem dør og bliver aldrig fulgt op på igen? Hvor meget tid bruger du på at skulle rekruttere en ny? Hvor lang tid skal vi bruge på ramp-up? Det er jo ikke unormalt. Det er 6-12 måneder før, at der er en, der forstår markedet, forstår produktet godt nok og har bygget en pipeline op. Så jeg hader retorikken omkring, at hvis vi var en medarbejder, en velperformende medarbejder om året, så har indsatsen tjent sig hjem mange gange. Men det er lidt sådan, jeg ser virkeligheden. Men det er i nogle af de forretninger hvor det er det, der er dynamikken. Som i vores egen eller måske i jeres. Der begynder det i hvert fald at være hensigtsmæssigt, at der er et vist fokus på trivsel og tilfredshed. Ikke nødvendigvis på kompromis og performance.
Hvis vi zoomer ind på kultur og trivsel i salg, hvordan adskiller det sig fra andre afdelinger og professioner?
- I salg, igen der er meget forskel på telefon, så er det ellers, hvad skal vi kalde det, små salg til små virksomheder. Sådan 30-50.000 om året. Og så på måske million store services eller softwareaftaler. Men uafhængigt nærmest. Så ser man i hvert fald at det er mere topstyret. Der er mere hierarki. Der er en kraftig overvægt af mænd. Der er mere konkurrence. Meget mere en mentalitet af at det handler om output, resultater. Det handler ikke om input og indsats. Det er i hvert fald ikke det, vi honorerer. Og af samme grund er en stor del af ens lønning. Altså den måde, man bliver kompenseret på, er også bonus-incitamenter som man også kunne stille spørgsmålstegn ved, om er hensigtsmæssigt. Og det synes jeg i virkeligheden er lidt synd. Altså jeg er ikke i tvivl om, at den opskrift på en salgsafdeling kan virke. Fordi det er der jo tusindvis af eksempler på. Det kan virke. Men jeg synes også, det er lidt synd, at der er så mange, der falder ned i den, og måske er bange for at gøre op med det. Altså vi har tidligere haft en salgsleder, hvor vi måtte afskedige vedkommende i høj grad, fordi vi ikke kunne enes omkring, at vi ville gerne have teamet havde medbestemmelse i, hvordan vores taktikker så ud. Hvordan vores approach go-to-market så ud. Og det var der ikke enighed omkring. Så hvor den kulturelle forskel i, hvilken adfærd vi gerne vil se i vores salgsteam, ikke var forenligt med, hvordan vedkommende så salg skulle drives. Og det er jo ikke nødvendigvis, at der er noget galt i den måde at gøre det på. Vi ville jo også kunne tiltrække mennesker, der har nok at rykke med mellem ørerne til, at de vil være med til at bestemme, hvordan vi gør tingene. Ja Men selvfølgelig kan man også lykkes med bare at fortælle folk hvordan vi skal gøre tingene. Men så må det alt andet lige også have en påvirkning på, hvilke mennesker du så kan lokke til at sidde i den stol og lave det arbejde, hvis det bare er at tage ordrer. Så der er nogle dynamikker i alt det der. Og et andet godt eksempel er sådan det her med kompensation og lønninger, hvor at forskningen er meget entydig omkring at hvis du skal lave repetitivt arbejde, fungerer det rigtig godt at give folk bonus. Eller incitamenter. Jo flere af de her du samler op, jo flere kald du laver. Så i sådan noget telemarketing, meget benhårdt telemarketing, kunne det godt give mening at honorere folk per telefonopkald eller per reelt god samtale du havde, eller per møde booket. Men hvis du så kigger på salg, så snart det begynder at blive bare lidt kompliceret, så vil folk gerne lave de salg uafhængigt af, hvor lidt eller hvor meget de får. Men selvfølgelig skal de føle at de bliver kompliceret. Men det kunne bare være base i stedet for. Men der ligger sådan indbagt ting i salg, at det er okay ikke at betale folk den samme base. De skal ikke bare levere timer og input og indsats, de skal også levere resultater før de får deres løn. Og det ser man bare ikke i finans og HR og udviklere eller nogen andre afdelinger. At det ikke er nok at komme og gøre et ærligt stykke arbejde. Ja, det kan jo være ret sådan utaknemmeligt. Altså når du nævner det også på den måde, det er jo lidt karakteret. Vi har tidligere også i andre podcast talt omkring at salg kan være meget binært. Altså når man taler om output’et. Enten er det der, eller også så er det der ikke. Og deraf, så enten er kompensationen der, eller også så er den der ikke på samme måde. Og deraf kan du sådan karikere det op til indsatser, belønninger, incitamenter osv. Ja det er jo netop en oplevelse, vi har også haft med nogle sælgere hos os. At min oplevelse var, og det kan der altid være mange holdninger til, men at de var kvikke og gjorde et godt stykke arbejde, men i en lang periode levede. Skulle vi ligesom finde product-market-fit Også finde ud af, hvordan kommunikerer vi vores value props stærkest? Hvilke segmenter i markedet skal vi gå efter? Hvordan i tale sætter vi de her advantages, så de taler ind til de rigtige, og executives køber ind? Der er mange svære ting, der skulle løses, som var inden for deres kontrol, men kræver tid. Eller kræver dygtiggørelse eller andet. Ja. Og hvor min oplevelse var netop, apropos det binære, at jeg approached lidt som nærmest et glas med vand, hvor der er en streng på glasset. Det er kun, hvis du får fyldt vand derop til, at du lykkes. Hvor i næsten alle andre jobs, lad os sige, at er en udvikler. Jamen, det kan godt være, at ikke når at udvikle modulen lige så fedt men hvis de nåede at udvikle det 80% så fedt så er stadig 80% resultat. Hvor i salg er det netop binært. Enten kom dealen hjem, eller så kom den ikke hjem. Så det er… Og apropos trivsel. Så vi selvfølgelig også, at i nogle af de teams, at sådan noget som anerkendelse, og følelsen af at lave nyttefuldt meningsfuldt arbejde var lavere. Og hvor det krævede en meget eksplicit italesættelse af indsatsen som værende at det vinder lige så meget respekt og anerkendelse som resultaterne. Fordi ellers ville de slet ikke kunne være i det så længe, som de var. Men det måtte vi ind og arbejde med når vi kunne se i vores egne målinger, at der ligesom var nogle udfordringer med. Hvilket giver mening, fordi hvis man er sælger og ikke sælger, så er det svært at føle at man gør det, man skal. Og det gør man jo heller ikke i sidste ende, men hvis man kommer hver dag og ligger 8-9-10 stærke timer og gør sit bedste, så gør man jo så det, der kan forventes. Absolut. Ser I så også, nu måler I jo på vegne af organisationer med jeres platform, også stress, well-being trivsel. Ser I nogle bestemte trends eller nogle outliers, når det handler om salg kontra andre afdelinger? Ja, den allermest stressende for en salgsafdeling er ikke workload, men udeblivende salg. Er det rigtigt? Og det er jo der, hvor det bliver enormt svært hvor mennesker er helt forskellige og meget komplekse, men også overraskende ens. Så vi ser mange af sådan nogle mønstre fra afdeling til afdeling.. Men hvor det også bliver enormt kompleks hvordan man løser det, fordi så den bedste måde, du kan modkæmpe stress på, det er potentielt faktisk at få folk til, jeg siger ikke, du skal få folk til at løbe hurtigere men hvis du kan få dem til at lykkes mere i hvert fald, så vil det være afstressende.. Og der bliver det sådan lidt catch-22, som om, hvad fanden er det så lige, vi skal lykkes med her, men helt sikkert i salg, ser vi mere, flere høje stressniveauer, hvor man kan se, at det ikke skyldes workload, det skyldes udeblivelse af en følelse af, hvad vi gør, vi lykkes med vores arbejde. Tror du så også, der kan være det modsatte fordi det er jo noget af det smukke den anden side af medaljen i salg, det er jo, at når man så lykkes, det kan jo være på basis af, at der endda er et meget mindre input, selvom der er et rigtig godt output. Ja. Og det er jo noget, jeg oplever kan være meget motiverende for kollegaer og talenter i at komme ind og arbejde med salg, det er, at det netop ikke er på basis af tiden brugt eller indsatsen lagt, der nødvendigvis er afhængig af resultaterne. Og nu har vi jo haft andre inde i den her podcast også, vi har talt om forretningsmodeller inden for rådgivningsbranchen, teammodel, at sidde der og blive honoreret på, at du netop bliver derinde i 10, 12, 14 timer om dagen i et advokatkontor. Det er noget, den her generation, den yngre generation, ikke gider at finde sig i længere i samme grad, men de vil gerne have et godt output på færre timer. Det er også et meget interessant perspektiv så. Ja, det er jo helt rigtigt. Hverken du eller jeg betaler vores medarbejdere for at komme på arbejde og bare sidde der. Eller for at sidde og ligne de her travl. Vi vil have et output, og i sidste ende er det jo det output, der betyder noget. Men output behøves ikke at være salg. Så 100% man skal måles på et output, der er differentieret og ikke direkte korreleret til tid investeret. Men det behøves ikke at være salg. Nogle gange kan det så være svært at finde ud hvad kan vi så måle på, som kan være en meningsfuld måleenhed eller proxy for salget i fremtiden eller andet. Og hver ting til sit sted, hvis man er en virksomhed med 30 i en salgsafdeling eller 5 i en salgsafdeling og har haft 5 i mange år. Så ved man nok også godt hvad baselinen er. Man ved godt, hvad man kan forvente af folk. Og så er måske ikke så galt, men man kunne sige, behøves det at være incitamentsdrevet eller kunne det bare være, at du blev fyret i alle andre afdelinger, hvis ikke du gør dit arbejde. Men jo, en smuk ting ved salg er, hvor dejligt målbart det er. Og det er også den frihed, det kan give for dem, der faktisk… De bedste sælgere er nok dem der laver allermindst seudoarbejde. Fordi det behøves de ikke. Resultaterne er ekstremt transparente så hvis de når dem, så er alt godt.
Joakim, du har gjort hele din karriere i salg. Først i NyKredit, siden Deloitte, og nu som CEO og co-founder af Radiant. Hvilke oplevelser har du med performancekultur og trivsel i salg?
- Jeg har mange. Min oplevelse er, at det har udviklet sig helt utrolig meget. Specielt de sidste 10 år. Hvor at jeg kommer fra en skole med relativ hård retorik. Og hvor det, kigger jeg tilbage i dagene i Deloitte eksempelvis, det var jo ikke en mulighed, at man ikke nåede sine mål. Deraf måtte man jo så lave et højere input. Og der var det måske ikke, nu karikerer jeg lidt op, men trivslen, der var højest på dagsordenen, der var det nærmere output, der var højest på dagsordenen. Og der gælder det jo om at finde en balancegang. Og den kan være utrolig svær. Og der mener jeg jo også, at med den erfaring og de oplevelser, jeg har haft, at jeg går ind og ser, at der er en voldsom korrelation mellem om du lykkes, med dit salg, og din trivsel. Og det vil sige, at korrelationen mellem output og medarbejdertrivsel er voldsom i salg i forhold til andre afdelinger, som jeg har set og ledet også. Og jeg læste et studie her for nogle uger siden, skrevet af en associeret professor på CBS i salg og marketing. En af de få, der hedder Selma. Og de har lavet et studie i B2B salg omkring det, der hedder neurotisme. Og det er et personlighedstræk i forhold til sådan lidt negative tanker omkring uro og grublen. Og de gav sig for at undersøge, er der større sammenhæng mellem at have højere neurotisme i B2B salg end i andre professioner. Og der er konklusionen ja, det er der. Og det er jo ret interessant, fordi det viser sig så, at grunden til, at der er den her højere neurotisme i B2B salg, det er først og fremmest den usikkerhed, der er i faget B2B salg. Usikkerheden den kommer sig fra lange salgsprocesser, uafklarede beslutningsprocesser, uafstemte målsætninger, komplekse målsætninger og komplekse bonusmodeller, samtidig med, at du har nogle uigennemsigtige målsætninger og bonusmodeller. Og det er med til at skabe den her usikkerhed, og det påvirker negativt på resultaterne, og det påvirker også negativt på trivselen. Ikke kun for individet, men også for teams og afdelinger. Og det er lidt interessant, fordi så kommer de jo så også ind på og siger, hvad kan man egentlig gøre ved det? Og det fangede jo min interesse hvad kan jeg gøre? For at mindske neotisme i B2B salg. Og der læste jeg, at de fandt ud af, at meget tydelige, ikke komplekse mål, simple, enkle målsætninger, så samtidig også, som du også nævnte tidligere, lønpakker dig mindre bonusafhængige og mindre performanceafhængige. Altså mere stabile. Og så også coaching om salg rent teknisk i at håndtere det. adskille hvad der er personligt feedback og generelt feedback. Og så simpelthen blive klædt bedre på derigennem. Det er noget, som man direkte kan gå ind og gøre som leder, men faktisk også som medarbejder. Det er ret interessant. Ja, og det er også der, hvor vi kan se mange, der lykkes med at løfte trivselen og tilfredsheden alene med kommunikationen. Fordi det er en forventningsafstemningsøvelse, der bærer rigtig langt. Altså hvis salget ude bliver, vi har sat et target, fordi vi er blevet enige om, det er det her, der skal til for, at du kan kalde en reelt succes. Det er det, skal til for, at du både har tjent din løn hjem og skaffet en eller anden form for overhead til forretningen. Dækket overhead osv. Men hvad er det så, der skal til for, at mener det er en god indsats i det her kvartal eller næste kvartal. Og helt klart, jo nemmere det er, og det er i virkeligheden performance management i alle afdelinger, der er bare flere målepunkter at tabbe fra i salg, hvor i de fleste andre afdelinger ender det med at blive et projekt eller andet, som faktisk ikke er konkret heller. På den måde er der på nogle parametre, der er salg på en god måde foran mange andre afdelinger. Og så tror jeg også noget af det, som vi ser apropos udvikling, det er jo, at nu begynder der at komme opmærksomhed på det. Der begynder at komme et større fokus på, at det er ens kollegaer, og at man skal have det godt, man skal trives. også det her fokus på, hvordan dygtiggør man sig og bliver bedre til at få mere trivsel i B2B salg. Alene det har i hvert fald for mit eget vedkommende gjort, at jeg har overvejet det langt mere, specielt de sidste par år end tidligere, og specielt de seneste år, hvordan kan jeg blive dygtigere til at håndtere det, fordi jeg skal da ærligt talt indrømme. Jeg har da også tidligere i min karriere slet ikke hverken haft opmærksomheden på det, redskaberne til det, eller muligheden for overhovedet at gøre noget ved det. Og der kan jeg bare sige i hvert fald til lyttere herude, at der findes altså nogle måder, at man relativt nemt kan gøre noget ved det. Ja, baren er også bare steget. Altså arbejdsløsheden i Danmark har været så lav, eller i det meste af den vestlige verden i virkeligheden, så lav, så længe, at det er blevet en arbejdstagermarked. Og det vil sige, at der ikke længere er nogen, der gider at finde sig i, at deres chef er et røvhul. Man kan godt være direkte. Der er også mange, der slipper af sted med at være kontante. Altså McKinsey eller Bigg eller andre steder har jo ikke nødvendigvis et problematisk medarbejderfrafald. Men det tyder på, at både med den nye generation, men også det generelle skifte i arbejdsmarkedet at der bliver mindre og mindre af det. Og hvis man vil tiltrænge og fastholde de bedste mennesker, så er man nødt til at ligge i den bedre ende og være opmærksom på, hvad er det, vi gør godt, og hvad er det, vi kan gøre bedre og sørge for, at lederne får den feedback.
Christian, hvilke tiltag kan man så som medarbejder og leder i en salgsorganisation gøre for at forbedre kulturen og trivslen?
- Jeg vil sige, hvis man ikke har mål hvis man ikke rigtig ved, hvad status quo er, i hvert fald hvis den oplevelse, man har, hvor er vi egentlig i dag, er alene baseret på intuition, som den er de fleste steder, så er det ikke fordi, jeg siger, at en måling nødvendigvis kommer til at fuldstændig ændre det billede, man har, men de fleste ledere, der skriver deres intuitioner ned, hvad de forventer der kommer ud i resultaterne før, de får bekræftet en række ting, når målingen kommer, men de får også afkræftet nogle ting, der ikke var sande, som de forestillede sig, baseret på den oplevelse, de har på arbejdspladsen. Og det vil sige, få etableret en baseline af, hvor langt altså ligesom vi, hvis det var sandt, hvor mange kald laver vi, hvor mange nye deals får vi ind, hvor langt rykker de igennem pipeline, hvad er vores win-win, hvad er vores ACV? Fordi hvis ikke du har nogle af de der nøgletal, så er det også svært at have en data-drevet push til, hvordan strategien, hvordan tilpasningen skal se ud. Og det næste vil så være at kigge på, hvad er det for nogle parametre vi gør godt? Hvad er det for nogle parametre, vi kan se, som vores medarbejdere sætter pris på, som vi passende kunne, måske burde udvikle os på? Og så kigge i nogle af de anbefalinger der også ligger i et system som vores, omkring hvordan man kan gøre det. Jeg vil sige, lige så vigtigt er, når så det der data-arbejde har formøntet sig så de fleste, både ledere af teams, men i virkeligheden også virksomhedsejere, har svært ved entydigt at formulere, og meget sådan utvetydigt formulere, hvad er vores kultur? Og jeg tænker ikke, der er noget galt i at sige, vi er enormt konkurrencemindede, vi er topstyret, vi har locker room stemning. Jeg har siddet og snakket med store advokat corporate finance kontorer, som overhovedet ikke lægger fingre mellem at der er ikke andet end blod sved og tårer, der accepteret her. Og de tiltrækker også ekstremt dygtige mennesker. Om det er en bæredygtig approach, som virker om 10-20 år, det ved jeg ikke. Måske ikke. Men det vigtige er, at du er intentionel omkring hvad er det for en kultur, du gerne vil have. For så kan du få det, men hvis ikke du har taget stilling til det, så kommer du til, at honorere og advokere for adfærd, der peger i forvirrende retninger og så er der ikke nogen, der ved, hvordan er det, vi skal agere og opføre os det her team. Så det tror jeg vil være, og det kan være, at vi beslutter, medarbejdere skal altid sige deres sager omkring, hvordan vi går i markedet med ting. Vi prioriterer udvikling. Okay, hvad betyder det så? Det kan være, at vi sidder og kører deal reviews i times af 3, en gang hver en time af 14 dage. Vi kører script optimering en formiddag en gang om ugen, eller måneden, undskyld. Vi har lagt 10% udviklingstid ind, og sat nogle overskrifter på, hvordan vi gør det, eller whatever. Men finde ud af, hvem er det, vi gerne vil være, for de mennesker vi har, og så prøve at komme lidt tættere på, og praktisere det i virkeligheden.
Joakim, hvilke tiltag har du taget, og hvilke kommer du til?
- Jamen altså, vi har, vi har jo taget en række tiltag. Jeg synes jo ikke, vi har taget nok tiltag, hvis jeg kigger i bakspejlet. Jeg har ikke været nok bevidst omkring sammenhængen mellem B2B-salg og trivsel, og performancekultur tidligere. Jeg har nok været mere bevidst omkring performancekultur, for at være helt ærlig. Men her på det seneste, de sidste par år, har jeg været væsentligt mere bevidst om det. Og der har vi igangsat nogle initiativer. Grundlæggende set har vi altid, vi arbejder med sådan en hybrid B2B-salg og relationel B2B-salg Og der er jo en vis kompleksitet i det. Så grundlæggende set, jamen så gennemsnitligt har vores bonus i forhold til fastløn udgjort mellem 14-18% relativt konsistent. Det er selvfølgelig noget, men det er jo ikke voldsomt meget sammenlignet med markedet i B2B-salg. Hvor at det jo ikke er unormalt, at det er en 50-50 eller en 60-40, nok nærmere mest 60-40 her i Danmark eller 70-30. Så det har vi gjort. Og så har vi også arbejdet en hel del med situationsbestemt ledelse. Vi har nu også etableret sådan et et akademi, som vi kalder Experience Leadership Academy, hvor vi har en professional, der er med til at coache og uddanne vores kollegaer der har med medarbejdere at gøre i, hvordan kan jeg agere som god leder hvad skal der til, hvilke redskaber og metoder. Derudover så er det sådan, at vi har igangsat en 2026-strategi, og der har vi gået ret meget over i den ekstreme anden grøft tror jeg, i forhold til at være meget atypisk i B2B-salg. Og det er, at de to første målpunkter, der er i vores 2026-strategi, det er baseret på medarbejdere først med ENPS’en, så er det baseret på deres wellbeing og stressniveau – d et er første parameter. Andet parameter, det er på tilfredsheden og loyaliteten af kunderne. Og så derefter så kommer de her mere kvantitative mål. Og det er jo en stor forandring. Og der er mange årsager til det. En anden ting som vi kommer til at gøre, og som vi har varslet, det er, at i vores B2B-salgsafdeling, så vil deres normale kompensation og bonus, den vil sådan set være fjernet for at få en højere, fast månedsløn netop på niveau med udvikling eller enablement, eller hvor du sidder. Og hvor at du så kun i gåseøjne bliver “incentiveret”, hvis du går over, over det, der bliver forventet. Sådan så, at det ikke er noget, der er forventet at man gør. Altså det faktisk bliver en bonus og ikke en, du skal gøre det her for få din løn. Netop. Og det kan vi jo grine af. Men det er jo virkelig noget, der er anderledes inden for B2B. Og det Skal heller ikke være sådan, vi har også haft provision på salg hos os, så det er ikke fordi at vi har fuldstændig gjort op med det paradigme heller. Nej, og det er jo et paradigme. Fordi hvorfor har man det sådan? Det er jo fordi, vi er et produkt af den historik, der Ja, For tror egoistisk i et start-up regi, tror jeg, en stor del af min filosofi var, at det var protected vores downside. Hvor at det på den måde, og når det så samtidig var en forventning af industrien, at det er sådan, at tingene alligevel hænger sammen, som du siger, så lagde vi os til der på sådan noget netop, det har nok været en 75-25-agtig. Hvor at det har jo så gjort, at i hårdere tider, har der været noget økonomisk stabilitet. Men det har ikke været for et motivation- og produktivitetsperspektiv vi har gjort. Nej. Og det er jo også det her med at finde ud af, hvad er det, der fungerer i virkeligheden. Og det kræver nok også noget modenhed og noget indsigt i, at nu har man set, at man godt kan gøre det. Fordi man godt forstår dog en højere risiko ved, at man giver noget højere fast omvendt så er det i den retning, jeg tror, det generelt set det bærer hen. Og et andet tiltag, det er også, at vi laver også survey herinde i Radiant. Hvor vi måler på well-being, stress og ENPS, hvor faktisk jeres platform. Og det giver jo netop en indsigt i og noget data til, hvordan kan vi udvikle og forbedre det. Det bedste som jeg mener i forhold til at gøre ting endnu bedre for at sikre trivsel kontra performance i salg, det er, at det giver muligheder for kollegaer i salg til, at de er mere kommunikative omkring, hvad de mener, der skal forbedres. Altså de her kommentarer, der er. Der synes jeg, man kan rykke så voldsomt meget en anonymiseret kommentar omkring noget, der ikke skal gøres længere. Eller noget, der ikke er transparent. Selvom man troede, det var transparent. Det finder man ret hurtigt ud af Ja, eller man oplever. Det er noget af det, vi gør. Vi må ændre retning relativt tit, fordi vi også er en ny relativ agil virksomhed, der skal finde vej i verden. Og det vil også sige, vi bruger det også meget til at forstå, hvornår har vi en change management opgave. Fordi vi faktisk ikke har fået kommunikeret noget tilstrækkeligt. Hvor der er en ændring i markedet eller produktet, eller en kunde, der er stoppet. Hov, der var nogen, der faktisk ikke syntes, at der blev kommunikeret. Det har skabt utryghed, fordi de ikke fik kommunikeret tilstrækkeligt. Det sådan nogle oplevelser, vi konstant har, hvor vi lige må tweake lidt på vores ledelse, og specielt vores kommunikation. Ja. Og klarhed omkring mål eller opgaver, eller prioritering eller fokus eller strategi eller andet, som vi kan se i målingerne, kommer tydeligt igennem i trivsel. Selvom det jo er direkte arbejdsrelaterede og strategiske ting, så kan man tydeligt se, at de to ting hænger sammen. Ja, og hen til den her rapport – forskningen igen. Jamen, man kan proaktivt gøre noget ved det. Netop ved at kommunikere, skabe klarhed, gennemsigtighed. Og noget af det, som vi ynder, det er jo ikke derfor, men det er jo at fortælle, hvorfor hedder vi det, vi hedder i Radiant. Jamen, det handler om, at vi gerne vil udstråle den resilience, den modstandsdygtighed, have den positivitet også i svære modgangstider, og forbinder det med salg, at der er mange modgangstider, men at man stadigvæk skal huske på, hvor dygtig man er, hvor capable man er, og den her anerkendelse, selvom man måske ikke lykkes lige i de givne situationer fordi det går op og ned i salg. Og det er jo også at skabe en form for klarhed, i at man kan godt ikke finde sin trivsel i, at man performer godt, men i, at man gør de rigtige indsatser, eller finder mening i sit arbejde arbejdsgange osv.
Så det, I siger det er, at performancekultur og trivsel måske kan forenes, hvis man på en måde viser når medarbejdere lykkes, og deraf har indflydelse på virksomheden?
- Jeg tror, det er nemmere at sige, at man kan sagtens have et konkurrencemindet, målorienteret, meget hårdt arbejdende afdeling, hvor folk også trives. Så hvis det er nogle af de begreber man associerer med en performancekultur, så vil jeg sige, ja, det kan man sagtens forene med trivsel, og især måske en nødvendighed, at man har det til en vis grad. Men det gør det ikke nemt, og det var også noget, vi selv har strugglet med i vores salgsafdelinger, også at finde vejen og finde den nye vej, og hvordan kan det fungere hos os. Så det er ikke nemt men ja. Jeg er meget enig. Altså i min optik der er det noget, vi har haft exceptionelt meget fokus på de sidste halve til hele år. Det skal simpelthen kunne være forenligt, men hvordan, det er jo en supersvær balancegang, og hvor man må prøve sig ad. Jeg vil anbefale, at man også prøver at lytte til sine kollegaer, og simpelthen forbedre det kontinuerligt. Og så er det også det her med, at alle slag skal ikke vindes. Et af de største fejltagelser, jeg har lavet i min forretning, det er at forsøge at egentlig konvertere nogen, der egentlig ikke helt vil salg, man bruger det som et springbræt, til noget andet. Og konvertere eller fastholde dem til salg, selvom de måske inderst inde drømmer om noget andet. Det er noget, som vi fuldstændig har gået væk fra for et par år siden, fordi det skaber en kløft og en konflikt hvor du kan ikke være tilstrækkelig. Du kan ikke skabe den her trivsel i samme grad eller mening med nogen, der generelt ikke synes, at den her profession har så meget mening. Hvis man f.eks. selv efter at have mærket succesen som mødebooker eller andet, stadig synes, det er røvnederen at skulle lave kald, så har du nok ikke rigtig fundet det, du skal bruge din tid på. Og så bliver det virkelig også en hård kamp for en trivsel og en tilfredshedsbalance, for så bliver det jo at stuffe den der rolle med alt muligt godhed, som ikke har noget med kerneopgaven at gøre. Der tror jeg, der er måske andre end mig, der tidligere har erfaret, at man måske har taget nogen ind, som man egentlig har kunnet observere og ikke helt drømte om at arbejde med salg, men man forsøgte sådan set. Også haft en, vi måtte sige eksplicit den grund, at du er en skøn person, jeg er sikker på, men du skal jo finde noget andet. Du kan godt lide os, du kan godt lide virksomheden, du kan godt lide produktet, men du kan jo ikke lide kerneopgaven. Har du jo erfaret nu, hvor du har prøvet det. Så det er jo en anden hylde, du skal lande på. Lige nøjagtigt.
Referat
I dette podcastafsnit drøfter Christian Højbo Møller, CEO og Co-founder af Zoios, og host Joakim Steenfos, Co-founder af Radiant, hvordan performancekultur og trivsel kan forenes i salg. De taler om balancen mellem fokus på resultater og medarbejdertrivsel og deler deres erfaringer med at skabe en sund arbejdskultur i salgsafdelinger.
Christian forklarer, hvordan trivsel og performance hænger sammen, og fremhæver de mange udfordringer, der opstår i salgsmiljøer, hvor medarbejderne måles på deres output frem for deres indsats. Han understreger, at fokus på trivsel kan reducere medarbejderomsætning og forbedre resultater på lang sigt, især i komplekse salgsorganisationer. Han pointerer, at trivsel ikke nødvendigvis er på bekostning af performance, men snarere kan fungere som en katalysator for bedre resultater.
Joakim deler sine erfaringer fra tidligere i karrieren, hvor performancekultur ofte overskyggede trivsel. Han beskriver, hvordan Radiant har implementeret tiltag som faste lønninger med lavere bonusafhængighed, trivselssurveys og coachingprogrammer for at skabe en mere stabil og medarbejdervenlig salgsorganisation. Joakim fremhæver, at klare mål og tydelig kommunikation er essentielle værktøjer for at skabe trivsel i salgsafdelinger.
De diskuterer også forskellen på kulturer i salg og andre afdelinger, hvor bonusmodeller og fokus på resultater kan skabe stress og usikkerhed. Begge er enige om, at ledelsen spiller en afgørende rolle i at definere kulturen, skabe klare rammer og sikre, at medarbejderne føler sig anerkendt og værdsat – ikke kun baseret på deres resultater, men også deres indsats.